Nos conseils à l'organisation

• Processus liés aux Malaises & accidents
• Déclaration des événements indésirables dont accidents du travail
• Accidents du travail et gestion des registres dans une infirmerie
• Retours à domicile et orientations extérieures (RAD)
• Le salarié alcoolisé et l'organisation
• Trousses de secours
• Refus de soins et "décharges"
• Le décès d'une personne dans l'organisation
• Processus liés à la désinsertion professionnelle et à l'absentéisme
• La Visite à la demande de l'Employeur
• L'aménagement d'un poste pour prévenir la désinsertion professionnelle et l'absentéisme
• Agir pendant l'arret maladie d'un salarié
• Gestion des situations de souffrance par l'organisation - la méthode MATH
• L'infirmerie d'entreprise
• Prévention des RPS - Mesurer le bruit psychosocial dans votre organisation
• Les 26 facteurs
• Les interactions dangereuses
• Ressources de la formation

Processus liés aux Malaises & accidents

Déclaration des événements indésirables dont accidents du travail

Un élément indésirable désigne tout événement, situation ou comportement pouvant compromettre la santé, la sécurité ou le bien-être des salariés ou nuire au bon déroulement de la mission. Ces éléments peuvent survenir de manière imprévue ou être la conséquence de dysfonctionnements organisationnels, relationnels ou environnementaux.

La remontée de ces événements est nécessaire, puisque statistiquement plus l'organisation rencontre d'événements peu impactants (presqu'accidents, des bénéficiaires un peu énervés, de légers retards d'orientation de patient, etc.), plus la probabilité de rencontrer un événement grave est importante.

Pour cette raison, il est recommandé à toute organisation de mettre en place un processus simple de remontée sans délai de tout événement via un processus de ce type :

Gestion des événements indésirables

Si un salarié s'est blessé ou a fait un malaise :

• Le salarié bénéficie de soins auprès d’un SST (Sauveteur Secouriste du Travail) ou d’une infirmière.
• Si le salarié doit être référé à des soins extérieurs/arrêt maladie :
  • L’accident est déclaré à la CARSAT comme accident du travail.
  • Impact potentiel sur le compte employeur.
  • Si non-déclaré par l’employeur, il s’expose à des sanctions.
• Sinon :
  • L’accident sera comptabilisé comme bénin.

Si un salarié a failli avoir un accident (presqu'accident) ou incident matériel :

• Le salarié déclare l'incident à son manager par mail ou via un formulaire.
• Le manager vérifie la sécurité du salarié et s'assure de la conformité de la déclaration (contexte et conditions précises).
  • En cas d’incapacité du salarié, le manager ou les RH se chargent de la déclaration.
• Transmission :
  • Vers RH : Les ressources humaines réceptionnent l’incident et procèdent à la déclaration sur Net-entreprise.
  • Vers HSE :
    • Le HSE enregistre l’événement  dans le registre des accidents / incidents.
    • Une mise à jour des mesures de prévention est effectuée avec communication si besoin.

Accidents du travail et gestion des registres dans une infirmerie

A lire également : Processus RAD

Messages clés

Les infirmier(e)s n’ont pas de dérogation à la levée du secret envers un employeur, sur aucun sujet, pas même confirmer une prise en charge, seul le salarié concerné peut le faire ("La déclaration à laquelle la victime d'un accident du travail est tenue" - Code du Travail), y compris pour les accidents. Cela concerne toutes les données personnelles et commence donc par l’identité des personnes prises en charge.

Le principe s’applique également à tout donneur de soin notamment les SST, du fait de l’obtention de données personnelles par l’état de vulnérabilité de la victime.

Rappel de toutes les procédures à respecter par l’organisation : https://www.juritravail.com/Actualite/declaration-d-un-accident-du-travail-dat-par-l-employeur-quelles-formalites/Id/300134

Ce que dit la réglementation

https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F171

Article 226-13 : https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000006417945 

Décret n° 2021-526 du 29 avril 2021 : Depuis 2021 la tenue du registre des accidents bénins n'est plus soumise à envoi et demande d'autorisation des CARSAT, la tenue des registres est néanmoins soumise à déclaration auprès des CARSAT par l'employeur (Attention pour les sites accueillant des prestataires : 1 SIRET = 1 registre).

La reconnaissance en AT suppose trois déclarations différentes et trois acteurs différents : Lien vers  Code du Travail

Le registre des accidents bénins en est une simplification administrative qui permet de réduire le volume de déclarations qui n'aboutirait pas à un suivi. L'entreprise peut se servir de ce registre pour déclarer plus tardivement l'accident à la CARSAT en notant le numéro.

Article R441-2 - Modifié par Décret n°2019-356 du 23 avril 2019 - art. 1

La déclaration à laquelle la victime d'un accident du travail est tenue conformément à l'article L. 441-1 doit être effectuée dans la journée où l'accident s'est produit ou au plus tard dans les vingt-quatre heures.

Article R441-1 - Modifié par Décret n°2019-356 du 23 avril 2019 - art. 1

Les formalités de déclaration d'accident sont effectuées par l'employeur conformément aux dispositions des articles L. 441-2 et L. 441-4.

Soit pour reformuler selon l’ordre chronologique des évènements :

1. La déclaration de l'accident à l'employeur est une obligation qui incombe au salarié, pour laquelle il dispose d'un délai de 24h, une bonne pratique est la traçabilité par mail depuis une adresse du salarié ou une traçabilité directe dans le registre d'accidents bénins de la main du salarié (ou en cas d'impossibilité, du 1er témoin ou responsable hiérarchique).
2. L'employeur a l'obligation de déclarer l'accident à sa CPAM/CARSAT dans les 48h après connaissance des faits (donc après la déclaration 1), s'il ne le fait pas, le salarié peut le déclarer de lui même jusqu'à 2 ans à la CPAM (avec pour date de début la déclaration 1).
3. Le médecin constatant les lésions suite à un accident a l'obligation (Article L441-1 du Code de la sécurité sociale) de décrire les lésions dans un certificat de déclaration d'accident du travail à destination de la sécurité sociale, dans les 24h également (et c'est de cette obligation que vient la méprise très répandue du secret et des accidents, pourtant hors dérogation). Le médecin déclare via le Cerfa s6909, où l'on peut constater que le volet dédié à l'employeur exclut la description des lésions.

Proposition de fonctionnement conforme à la réglementation et à la déontologie

1. Un salarié se présente à l'infirmerie d'entreprise suite à un accident du travail.
2. L'infirmier(e) en place effectue les soins de la lésion voire l'orientation si nécessaire.
3. L'infirmier(e) trace dans son logiciel/cahier d'infirmerie son soin et des observations quant à la qualité de la plaie et son évolution (traçabilité soumise au secret mais saisissable par le salarié victime si besoin).
4. Le salarié, qui a l'obligation de prévenir son employeur, le fait en traçant lui-même dans le registre des accidents de l'entreprise le passage et la nature des lésions, ou à défaut son premier témoin, le premier collègue avisé ou son hiérarchique. Il peut également envoyer un mail détaillant les mêmes éléments ou passer par un portail/application prévu par l'employeur. La version papier est néanmoins recommandée (envoi d'un modèle pdf via mail imprimable et rescanné) notamment pour la traçabilité de la signature qui reste obligatoire. Le numéro de registre peut être « devinable » avec la date et les initiales de la victime du type 20221214RC1972 (Pour l'accident du 14 décembre 2022 de Mr Robert CASSE né en 1972 par exemple). Attention si l’enregistrement ne peut être fait sur place dans les 24h le salarié devrait faire un recommandé.

Le registre étant par nature consultable par la direction de l'entreprise et ses acteurs de prévention, l'information, personnelle (mais qui n'est pas tracée à l'origine par l'infirmier(e) donc dénuée de secret) est lisible par toutes les personnes déclarées à la CNIL (RGPD). L’envoi par mail de données personnelles n’est pas une bonne pratique (pas de traçabilité de l’accès à l’information personnelle qui est dûe selon le RGPD), une alerte ne devrait donc pas contenir de nom / identité de la personne. Un formulaire onedrive ou google drive avec des alertes pour les personnes ayant accès a plus de sens (enregistrement + alerte si nouvelle entrée + RGPD).

Nous vous conseillons d'ajouter au règlement intérieur la traçabilité obligatoire de tout événement indésirable dans un registre ou auprès d'un manager par les salariés.

Le rôle de l'infirmier.e

L'infirmier(e) a obligation d'assistance à personne en danger et obligation de moyens (orientation si nécessaire). L'infirmier(e) peut soigner et apporter son aide dans la formulation à un salarié déclarant lui-même son accident à son employeur par le biais d'un registre ou d'un mail. L'infirmier(e) peut éviter au salarié et à l'entreprise la consultation d'un médecin si les lésions restent bénignes et gérables à l'infirmerie.

La rédaction du registre des accidents ou d'un tableau de suivi ne peut donc se faire avec le concours direct de l'infirmier(e) sans violer le secret professionnel et amener un risque juridique et une pression éthique pour le professionnel de santé.

Les taches de déclaration sur net-entreprise ou sur Cerfa peuvent être effectuées par un IDE mais avec une recopie « carbone » de la déclaration initiale du salarié, à la faute et à la virgule près : aucun remaniement ou reformulation ne peut être signé de la main de l'infirmier sans mettre en jeu le secret professionnel.

Ce type de pratique est néanmoins inconfortable déontologiquement et peut amener un flou autour de la pratique qui pourrait avoir pour conséquence une perte de confiance de la part des salariés, et ne devrait être appliquée qu'en cas de procédure dégradée.

Par ailleurs, la Chambre disciplinaire nationale de l’Ordre des Infirmiers a estimé par une décision en date du 2 octobre 2017 qu’il résulte des dispositions de l’article L.11110-4 du code de la santé publique que si les professionnels de santé ne peuvent révéler les secrets confiés ou déduits en raison de leur profession ou de leurs fonctions, c’est du patient seul que dépend le sort de ces secrets, dont l’autorisation de révélation […] Cependant, hormis les cas où la loi en dispose autrement, le secret professionnel est général et absolu et il n'appartient à personne d’en affranchir le praticien même à la demande du patient. Ainsi, l’accord ou la demande du patient ne saurait le délier du secret (Cass., Crim. 8 avril 1998, n° 97-83656).

Code pénal, article 226-14 (pour les secouristes = “par état”, et pour les infirmiers “par profession”)

La révélation d'une information à caractère secret par une personne qui en est dépositaire soit par état ou par profession, soit en raison d'une fonction ou d'une mission temporaire, est punie d'un an d'emprisonnement et de 15 000 euros d'amende.

Focus réglement intérieur

Voici un exemple d'extrait de réglement intérieur sur le sujet :

Déclaration d’un accident du travail

Le salarié victime d’un accident du travail doit informer son employeur dans un délai de 24 heures, comme tout évenement indésirable (accidentsincident matériel, violences, qualité, etc.). Cette déclaration est réalisée par le salarié lui-même, par écrit (mail, formulaire, registre papier), ou à défaut par un témoin ou le responsable hiérarchique.

L’infirmier(e) ne peut ni initier, ni transmettre cette déclaration, même avec l’accord du salarié, en raison du secret professionnel absolu (art. 226-13 du Code pénal, art. L.1110-4 CSP).

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Registre des accidents bénins

Le registre des accidents bénins peut être utilisé lorsque les lésions ne nécessitent ni arrêt de travail, ni soins médicaux extérieurs. Il est renseigné uniquement par le salarié ou un témoin, et tenu sous la responsabilité de l’employeur.

Aucun professionnel de santé (infirmier, SST) ne peut y contribuer, même à titre de vérification ou de relecture.

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Rôle de l’infirmerie

L’infirmier(e) peut assurer les premiers soins, orienter si besoin, et tenir à jour un cahier de soins soumis au secret médical, non accessible à l’employeur. Aucun soin ne peut être enregistré dans un registre RH.

Le personnel soignant ne peut ni confirmer, ni infirmer une prise en charge en infirmerie à un tiers.

En cas de refus de déclaration d'un salarié

Situation

Un salarié se blesse sur le lieu de travail (chute, coupure, etc.) et sollicite l'infirmier.e pour des soins, mais refuse que l'événement soit porté à la connaissance de l'employeur.

Obligations concurrentes de l'infirmier.e

L'infirmier.e est soumis à deux impératifs :

• Secret professionnel : protection des informations relatives à l'état de santé du salarié (article R. 4312-4 du Code de la santé publique).
• Devoir d'alerte : obligation de signaler à l'employeur tout danger grave et imminent pour la sécurité des travailleurs (article L. 4131-1 du Code du travail).

Conduite à tenir

L'infirmier.e doit :

• Informer le salarié de l'importance de la déclaration d'accident du travail pour sa propre protection (prise en charge, droits, traçabilité).
• Expliquer que la non-déclaration peut compromettre ses droits en cas de complications ultérieures.
• Consigner les soins dans le registre des AT sans mentionner les circonstances de l'accident si le salarié refuse la déclaration avec mention de refus de déclaration.
• Signaler à l'employeur l'existence d'un risque collectif identifié (escalier glissant, défaut d'éclairage, etc.) sans révéler l'identité du salarié ni les circonstances individuelles.

Principe : le secret professionnel porte sur les données individuelles de santé, pas sur les conditions matérielles dangereuses observées dans l'entreprise.

À retenir : l'infirmier.e peut et doit signaler un danger sans trahir le secret professionnel en anonymisant l'information et en se concentrant sur le risque collectif.

Documents liés

Modèle de document à faire remplir par la victime en cas de non-procédure puis à faire transmettre par la victime (ou laisser la victime demander à un témoin) : Fiche de déclaration AT SST.docx

Cadre réglementaire

Code de la santé publique : articles R. 4312-4 (secret professionnel) et R. 4312-13 (devoir d'information du patient).

Code du travail : articles L. 4131-1 (droit d'alerte), L. 4121-1 (obligation générale de sécurité de l'employeur), L. 4624-1 (mission du professionnel de santé au travail).

Code pénal : article 226-13 (violation du secret professionnel).

Retours à domicile et orientations extérieures (RAD)

L'employeur se doit d'organiser les secours et l'évacuation des victimes et malades et en consigner le résultat dans un document. Il est recommandé d'inscrire au règlement intérieur le passage à l'infirmerie obligatoire avant retour à domicile sur motif de maladie ou de blessure pour être conforme à la réglementation et assurer un avis soignant limitant les risques de sur-accident ou de malaise sur le trajet retour.

Voir aussi en lien le processus de gestion des AT.

Cadre réglementaire

Article R. 4224-16 du code du travail.

INRS

A lire sur le sujet de la jurisprudence dans le refus de soins.

Article L. 6311-1 du code de la santé publique.

L'infirmier(e) ou le secouriste du travail doit satisfaire à son obligation de moyens et prendre un avis après évaluation, même si la personne s'y oppose, notamment dans le cas des malaises (idem pour les secouristes). L'infirmier(e) est soumis au secret professionnel et le secouriste au secret par état, et aucun n'a dérogation pour signaler les troubles rencontrés par le salarié, même du fait du travail (il doit par contre déclarer tout risque professionnel potentiel à l'employeur).

Attention : l'infirmier(e) n'autorise pas la sortie de site et l'interruption de la journée de travail, seul l'employeur et ses préposés, qui en portent la responsabilité, peuvent le faire.

En conséquence c'est le salarié se doit de prévenir son employeur et c'est ce dernier qui autorise avec l'avis infirmier fournit par le salarié lui-même (pièce soumise au secret professionnel non transmissible à autrui) le retour à domicile, en dehors des cas d'urgence nécessitant une évacuation qui sont généralement devant témoins et permettent de déléguer la remontée de l’information.

Dans la gestion des cas d’urgence les procédures sont souvent méconnues car peu utilisées, n’hésitez pas à bien les rappeler aux managers (en particulier la remontée d’informations vers les directions) notamment au cours des exercices incendie, en ajoutant la gestion d'un blessé.

Le rôle infirmier

Lors d'une consultation de l'infirmier(e) (à l'infirmerie ou en intervention) ou dans une moindre mesure auprès d'un SST, 2 cas d'orientation sont possibles :

• Un retour au poste de travail (décidé uniquement lorsque l'état de santé ne laisse aucun doute quant aux risques de malaises ou d'accident -- à faire valider par le médecin du travail et l'entreprise)
• Un retour à domicile, décidé sur avis médical ou sur avis simple de l'infirmier(e) et concerne les urgences relatives et absolues (les plus fréquentes : douleurs thoraciques, suspicions d'AVC, crises d'asthme non contrôlées), mais aussi les motifs majorant les risques d'accident ou de contagion (Traumatismes gênants la marche ou le port d'EPI, COVID testé positif, etc.), 3 actions / recommandations sont possibles :
  • Accompagné par un membre de l'entourage (note : retour par salarié de l'entreprise engage la responsabilité de celle-ci et est non conforme avec la réglementation),
  • RAD par ses propres moyens (COVID testé positif et paucisymptomatique, évènement familial, etc.), à décider de principe avec l'entreprise,
  • Évacué (Une orientation directe vers un service de soins ou un médecin extérieur - généralement sur régulation avec le centre 15 ou le médecin de la victime). Dans le cas d'une telle situation et si la personne peut le faire, une personne de confiance est alors désignée parmi les collègues et prévenue par le salarié et se chargera de transmettre les informations à l'entreprise.

Un salarié de l'entreprise ne peut "jusqu'à preuve du contraire" raccompagner un autre salarié à son domicile sans avis médical (cf. Art L. 6312-1 du Code de la Santé Publique) 

Proposition de fonctionnement conforme à la réglementation et à la déontologie

1. L'infirmier(e) évalue la gravité de la situation, prend un avis médical si nécessaire et émet sa recommandation (qui peut être différente mais non inférieure à la décision médicale) auprès du salarié.
2. Une attestation de passage est alors générée et transmise directement au salarié concerné (reste dans le champ du secret), cette attestation est donnée “pour faire valoir ce que de droit” et bien souvent pour justifier auprès de l’employeur le départ anticipé.
3. Le salarié ou collègue de confiance contacte son responsable ou un préposé de l'entreprise pour demander son éventuelle sortie sur les horaires habituels de travail.
4. Le responsable émet sa décision en prenant en compte l'attestation demandée au salarié comme justificatif de l'anomalie de temps et l'informe des conséquences éventuelles). C’est bien l’employeur qui doit “valider” la sortie de l’entreprise, sans quoi cela peut constituer un abandon de poste.

Nous vous conseillons fortement d'ajouter au règlement intérieur le passage obligatoire par un SST ou l'infirmerie d'entreprise en cas d'interruption du travail du fait d'un problème de santé, afin de satisfaire à votre obligation de sécurité.

Le salarié alcoolisé et l'organisation

Messages clés

Depuis un arrêt de la Cour de cassation du 8 novembre 2023 (n° 22-19.441), il est désormais clairement établi que l'employeur ne doit pas laisser entrer ou demeurer une personne en état d'ébriété dans l’entreprise.

Ce principe découle de l’obligation de sécurité qui incombe à l’employeur (article L. 4121-1 du Code du travail). Cette décision précise que l’interdiction ne doit pas seulement concerner la consommation d’alcool sur le lieu de travail, mais aussi l’accès aux locaux pour une personne déjà alcoolisée, même si elle n’a pas encore commencé à travailler.

👉 Conséquences pour l’employeur :

• Il doit refuser l’entrée à un salarié en état d’ébriété.

• Il peut mettre en place un règlement intérieur interdisant l’introduction d’alcool dans l’entreprise.

• Il peut sanctionner un salarié en cas de non-respect.

Source : Cour de cassation, arrêt n° 22-19.441 du 8 novembre 2023

L’employeur se doit d'intervenir dans son obligation de sécurité (Article 4121-1 Code du Travail), il ne peut laisser évoluer un salarié manifestement ivre évoluer librement sous sa responsabilité.

Il n’est pas interdit de consommer sur le lieu de travail, tout comme il n'est pas interdit de consommer avant de conduire, c'est le fait d'être sous l'emprise d'une substance psychoactive et de présenter un risque pour soi même pour pour les autres qui doit être ciblé par le processus, sauf si le règlement intérieur est explicite à ce sujet (interdiction de consommer).

Les contrôles d’alcoolémie doivent être prévus au règlement intérieur et ne pas porter atteinte à la vie privée.

Les contrôles d'alcoolémie effectués par les infirmier.es sont soumis au secret professionnel et ne peuvent être utilisés dans le processus disciplinaire, mais une alcoolémie positive entrainera toujours une orientation avec non retour au poste de travail et retour accompagné conseillé (justificatif remis au salarié qui doit le remettre à un représentant de l'employeur). Pour des raisons éthiques et maintenir un bonne adhésion aux soins, le passage à l'infirmerie est donc de préférence après la procédure disciplinaire.

Les tests salivaires ou urinaires pour d'autres substances psychoactives (notamment les cannabinoïdes, opiacés, amphétamines, etc.) détectent la présence d'un métabolite, pas nécessairement un état d’imprégnation et d'influence.
➡️ Exemple : Le THC peut être détecté dans la salive 24h après la prise, dans les urines plusieurs jours (jusqu’à 30 jours en cas de consommation chronique) sans que la personne soit sous emprise ou ait des capacités altérées. Le contrôle d’autres substances psychoactives (drogues illicites, médicaments) est beaucoup plus encadré, car il touche à la vie privée et à la santé. Il nécessite souvent : une justification par la nature du poste (ex. : poste de sécurité), un acte médical donc soumis au secret médical (dont la transmission dépend donc du salarié), ou un contrôle par une autorité compétente (ex. police ou médecine du travail), une procédure respectant le RGPD et le Code du travail (art. L.1222-1, L.1121-1, L.1321-3). En cas de doute, pensez à la visite à la demande de l'employeur.

Le "0" alcool impose des controles par éthylomètres et non par éthylotests, donc un effort de maintenance de l'appareil (révision annuelle).

Proposition de processus

Voir aussi : Processus Retour à Domicile

Exemple d'éléments de traçabilité (conforme RGPD)

Informations générales

• Date de l’événement :

• Heure du constat :

• Lieu :

• Nom et prénom du salarié :

• Matricule ou identifiant RH :

• Service ou équipe :

• Responsable hiérarchique présent :

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Circonstances du contrôle

• Motif du contrôle :
  ☐ Comportement inhabituel sans signe de malaise grave ou lésion grave associée
  ☐ Incident ou quasi accident
  ☐ Contrôle aléatoire
  ☐ Signalement
  ☐ Autre (préciser) :

• Événement associé :
  ☐ Aucun
  ☐ Accident
  ☐ Conflit
  ☐ Risque sécurité
  ☐ Autre (préciser) :

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Dispositif utilisé

• Type de dispositif :
  ☐ Éthylotest chimique
  ☐ Éthylomètre homologué

• Marque / modèle :

• Numéro de série (si applicable) :

• Date de péremption (éthylotest) :

• Date du dernier contrôle ou étalonnage (éthylomètre) :

• Conformité vérifiée avant usage :
  ☐ Oui
  ☐ Non (dans ce cas, ne pas utiliser le dispositif)

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Résultat du test

• Date et heure du test :

• Résultat :
  ☐ Négatif
  ☐ Positif – Taux mesuré :☐ Non mesuré car opposition par la personne (positif jusqu'à preuve du contraire si circonstances).

• Représentant du personnel présent :
  ☐ Oui – Nom :
  ☐ Non

• Témoin présent (si représentant absent) :

  • Nom :

  • Fonction ou qualité :

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Mesures immédiates

• Suspension de l’activité :
  ☐ Oui
  ☐ Non

• Orientation vers infirmière :
  ☐ Proposée
  ☐ Acceptée
  ☐ Refusée

• Retour au domicile :
  ☐ Accompagné par un tiers
  ☐ Transport organisé (taxi, autre)
  ☐ Autre modalité :

• Entretien RH immédiat :
  ☐ Oui
  ☐ Non

• Autres mesures prises :

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Suite RH

• Entretien RH différé :
  ☐ Oui – Date prévue :
  ☐ Non

• Recueil des explications du salarié :
  ☐ Réalisé
  ☐ Refusé

• Décision ou suite disciplinaire :
  ☐ Avertissement
  ☐ Mise à pied
  ☐ Orientation médico-sociale
  ☐ Sans suite
  ☐ Autre (préciser) :

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Archivage et confidentialité

• Lieu de conservation du formulaire :
  ☐ Dossier RH individuel
  ☐ Registre santé sécurité
  ☐ Anonymisé pour usage statistique

• Durée de conservation :
  5 ans ou durée de la procédure en cours

• Mention RGPD :
  Le salarié a été informé de ses droits (accès, rectification, opposition) et de la finalité du traitement.

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Signatures

• Référent RH ou HSE

  • Nom :

  • Signature :

• Salarié contrôlé

  • Nom :

  • Signature :
    ☐ Refus de signer

• Représentant du personnel

  • Nom :

  • Signature :

• Témoin (si différent)

  • Nom :

  • Signature :

Rôles

Représentant de l’employeur (RH, HSE, manager)

• Organise et justifie le contrôle d’alcoolémie.

• Veille à la bonne application du règlement intérieur.

• Informe le salarié de ses droits.

• Réalise le contrôle en présence d’un représentant du personnel ou témoin.

Représentant du personnel (CSE)

• Assiste le salarié lors du contrôle.

• S’assure que la procédure est respectée.

• Présent ou remplaçant (témoin) lors du contrôle.

Infirmier(ère) d’entreprise et Service Social

• Accueille et écoute le salarié concerné.

• Oriente vers le médecin du travail ou structure adaptée si besoin.

• Respecte le secret professionnel.

Médecin du travail

• Évalue l’aptitude du salarié après contrôle positif.

• Propose un accompagnement ou mesures adaptées.

Recommandations pour les directions et RH (processus disciplinaire)

Pour limiter les failles juridiques dans ce genre de processus, voici ce qu’il est conseillé de prévoir dans le cas d’un salarié en état d’ivresse manifeste ou suspectée.

Un processus disciplinaire peut permettre de cadrer le malade et de l’autoriser à prendre le chemin des soins, en faisant basculer la balance bénéfices (liés à la consommation) / couts / risques.

L’interdiction de consommer doit être portée au règlement intérieur, sans quoi il sera compliqué pour l’employeur de mobiliser un motif disciplinaire (puisque le Code du Travail ne l’interdit pas).

La direction doit prévoir au moins deux cas spécifiques dont le contenu doit être abordé dans un processus en CSSCT :

• Cas "mesure de sécurité" débutant par des contrôles inopinés des postes à risques en cas d’ivresse : “Il faut que le risque lié à l'alcoolémie soit suffisamment caractérisé au regard des activités exercées.” (Anne-Lise Castell, éditions Tissot)
• Cas "contrôle de l’individu en cas de doute", notamment mobilisable par les managers. Le processus devrait inclure une visite urgente à la demande de l’employeur avec le médecin du travail en informant le salarié du motif de la demande.

Nous recommandons l’écriture du déroulé des contrôles impliquant en impliquant un témoin neutre (représentant du personnel avec un manager ou un RH), avec une vérification systématique des dates de péremptions (éthylotests) et des dates de maintenance (éthylomètres) avant de procéder au test, le tout (noms des témoins, dates des péremptions et tests utilisés) reportés sur une fiche ou un mail de traçabilité.

Prévoir un processus de retour à domicile non spécifique, et pour rappel les décharges n'ont aucune valeur et ne dégagent pas l'employeur de sa responsabilité, d'autant plus dans ce cas où la circonstance de péril est suspectée et justifie tout le processus.

Nous ne recommandons pas l’intervention de l’infirmier.e dans ledit processus qui mettra de l’ambiguïté dans le parcours du salarié, dont la relation de confiance est clé pour obtenir une bonne adhésion aux soins par la suite.

Attention aux malaises : en cas de doute sur une situation dépassant l’ivresse manifeste ou suspectée (notamment sueurs, douleurs, difficultés cognitives inhabituelles), faire intervenir un SST ou l’Infirmier.e, mais aucune information ne pourra alors être récupérée (secret de circonstance et secret professionnel).

Focus réglement intérieur

Exemple d'extrait de réglement intérieur prévoyant tous les cas de figure sus mentionnés :

Contrôles d’alcoolémie et de drogues

Des contrôles peuvent être réalisés dans les cas suivants :

• comportement inhabituel ou dangereux,

• incident, quasi-accident ou accident,

• signalement motivé,

• aléatoirement sur postes de sécurité ou à risques (ex : conduite, hauteur, machines, produits dangereux).

Ils sont réalisés par un représentant de la direction avec un dispositif homologué, en présence d’un représentant du personnel ou d’un témoin, et dans le respect de la dignité. Le refus de contrôle est considéré comme un refus de collaborer à une mesure de sécurité et sera traité de la même manière qu'un cas positif à l'éthylotest.

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Accident avec véhicule ou engin

Tout salarié impliqué dans un accident avec un véhicule, un chariot automoteur ou un engin de manutention pourra faire l’objet d’un contrôle d’alcoolémie ou de dépistage, immédiatement après l’événement, afin d’écarter toute mise en danger. En cas de refus, l’accès au poste pourra être suspendu.

Sources

Résumé des éditions Tissot.

Article 4121-1 du Code du travail.

Article du code du travail sur les amendes encourues par l’employeur en cas de non respect de l’article précédent.

ANSM, Évaluation des dispositifs de dépistage de drogues

HAS, Rapport d’expertise collective, 2014 – Conduite et usage de substances psychoactives

Il n’existe pas de “taux d’alcool maximum au travail”, mais le taux de la sécurité routière est le plus souvent retenu pour la conduite et l’opération de machines dangereuses est le plus souvent utilisé (validant donc l’usage d’éthylotests se positivant à 0,5 g d’alcool par litre de sang soit 0,25 mg d’alcool par litre d’air expiré).

Le Code du travail n’interdit pas totalement l’alcool sur le lieu de travail puisque la consommation de vin, de bière et de poiré dans l’entreprise est tolérée (Code du travail, art. R. 4228-20).

Il est par contre interdit de laisser entrer ou séjourner dans l'entreprise des personnes en état d’ivresse.

Anne-Lise Castell, éditions Tissot

Trousses de secours

Cadre réglementaire

Source INRS

Article 226-13 du Code Pénal, Article L.1110-4 du Code de la santé publique.

Proposition de fonctionnement conforme à la réglementation et à la déontologie

Choix du matériel

Les trousses et armoires sont obligatoires dans les entreprises, la définition de leur contenu est laissée sous autorité de l'employeur sur conseil du médecin du travail.

L'infirmier(e) a également un avis pertinent sur le sujet par son expertise de terrain et sa connaissance des risques de l'entreprise, et reste la seule personne décidant de sa pratique (indépendance de la pratique inscrite au Code de la Santé Publique).

Les trousses ne devraient théoriquement que le matériel manipulé en formation par les SST, soit :

• Des pansements simples
• Des couvertures de survie
• Un compresse hémostatique d'urgence et un garrot tourniquet (si exposition à des dangers mécaniques supérieure à la vie quotidienne).
• Mais surtout : l'ensemble des logigrammes de processus de RAD, de remontées des événements indésirables, etc.

Attention : le matériel mis à disposition peut nécessiter des formations supplémentaires pour les sauveteurs secouristes du travail (formés à l'utilisation de Compresses Hémostatiques d'Urgence, de garrot et de pansements simples), par exemple les brancards nécessitent un niveau Premiers Secours en Équipe de niveau 2 (PSE2) au minimum pour être utilisés.

Vérification et du réassort du matériel, les bonnes pratiques sont :

Vérification périodiques effectuées par les SST locaux avec demandes de réassort par l'infirmerie (connaissance du matériel et responsabilité des usages) avec apposition de scellés avec étiquette datées de la première péremption.

Toute utilisation d'une trousse doit faire l'objet d'une traçabilité à transmettre à l'infirmerie (soumise à un secret de circonstance).

Rappel : tout accident du travail doit faire l'objet d'une déclaration par le salarié victime (mail ou papier), de fait non soumis au secret.

Enfin les protocoles d'administration de médicaments ne sont réalisables que par des infirmiers au minimum, la présence de paracétamol ou autre dans les trousses et armoires exposent les salariés à des poursuites pour pratique illégale de la profession infirmière / médicale. Des médicaments peuvent néanmoins être mis à disposition sur prescription médicale mais ne peuvent être administrés par autrui, sauf IDE, à l’exception des traitements ne nécessitant pas de sélection de dose (ex : stylos d’adrénaline pour réactions allergiques).

La pharmacie de l’infirmerie et les procédures hors référentiel SST

La pharmacie de l’infirmerie rentre dans le champs des trousses de secours du site, avec pour particularité des protocoles d’administration médicamenteuse rendus possible par la présence d’un soignant infirmier. Les protocoles les plus communs sont :

• Douleurs ;
• Douleurs abdominales ;
• Troubles digestifs tels que diarrhées, constipation, reflux gastro-œsophagien ;
• Fièvre ;
• Réactions allergiques ;
• Brûlures thermiques sévères.
• Avec tous les médicaments prévus dans ces protocoles. Idem en cas de risque professionnel spécifique (milieu hyperbare, présences de toxiques ayant un antidote connu, etc.).

La pharmacie peut aussi contenir sans protocole forcément associé (mais sur prescription enregistrée du 15) :

• De l’adrénaline (Arrets cardiorespiratoires et chocs anaphylactiques), notamment en cas d’éloignement des équipes de réanimation (SMUR à + 15 minutes par exemple) + 1 scope.
• De la ventoline / salbutamol
• De la trinitrine sous forme sublinguale (Natispray)
• De l’Oxygène

Il est également possible de donner aux SST des procédures d’utilisation de traitements et antidotes (tel que du calcium à appliquer sur les brulures à l’acide acide fluorhydrique par exemple) si aucune selection de dose n’est nécessaire, mais à condition de le prévoir en module supplémentaires dans la formation SST, animé par le médecin prescripteur.

Refus de soins et "décharges"

Les décharges par l'employeur

La signature d’une « décharge » par le salarié n’a pas de valeur juridique pour exonérer l’employeur de sa responsabilité.

Les décharges par les soignants

Les décharges de soins n’ont aucune valeur juridique dans un contexte pré-hospitalier.

La sortie de l’entreprise engage la responsabilité de l’employeur quelque soit le motif.

L’infirmier.e ne peut qu’orienter, mais ne peut autoriser le départ d’un site.

Cadre réglementaire et scientifique

Fiche 38 de l'observatoire national des violences en milieu de santé

Article L. 4121-1 du Code du travail

Le refus de soins par une personne majeure est possible, y compris dans un contexte professionnel. Toutefois, pour que ce refus soit juridiquement et éthiquement recevable, plusieurs conditions doivent être réunies, conformément aux recommandations de l’Observatoire national des violences en milieu de santé :

• Information médicale préalable : le médecin doit informer le salarié de manière claire, honnête et compréhensible sur son état de santé, les soins proposés, ainsi que les risques liés à leur refus.

• Confirmation écrite : si le salarié maintient son refus, les éléments d’information sont repris par écrit. Ce document respecte le secret médical et est remis au salarié en présence d’un professionnel de santé témoin.

• Validation médicale : l’information doit être délivrée par un médecin, qui s’assure de sa complétude et de sa clarté.

• Relecture et signature : le document est relu à voix haute au salarié. Sa signature n’est demandée qu’après s’être assuré qu’il en comprend bien le contenu.

• Refus de signer : si le salarié refuse de signer, un procès-verbal de constat de refus est rédigé, également en présence d’un professionnel de santé tiers.

Une fois ces étapes accomplies, la sortie ou la fin de prise en charge est possible. Le processus est alors complété par :

• L’envoi d’un courrier au médecin traitant précisant les circonstances du refus de soins.

• L’envoi d’un courrier au salarié, rappelant l’intérêt du traitement, la possibilité de revenir sur sa décision, et les contacts utiles pour cela.

• La vérification concrète du retour à domicile dans des conditions de sécurité suffisantes.

Obligations de l’employeur en cas de refus de soins 📌

L’employeur ne peut pas forcer un salarié à accepter un soin ou une intervention médicale, sauf exceptions encadrées par la loi (ex. aptitude à un poste de sécurité, risque grave pour autrui).

Toutefois, le refus de soins ne décharge pas l’employeur de son obligation de sécurité prévue à l’article L. 4121-1 du Code du travail. Il lui revient donc de :

• S'assurer que le salarié a eu accès à une information claire et à un professionnel de santé compétent.

• Documenter la situation via la remontée d'évenements indésirables dans l'organisation.

• Adapter le poste si nécessaire, en lien avec la médecine du travail, en cas de risque résiduel ou aggravé.

L’employeur reste responsable de l’évaluation des risques collectifs et individuels, et peut être tenu pour négligent en cas d’absence d’actions adaptées à la situation.

Proposition de fonctionnement conforme à la réglementation et à la déontologie

Les conditions strictes posées par l’Observatoire national des violences en milieu de santé (ONVS) pour qu’un refus de soins soit recevable ne peuvent être pleinement mises en œuvre en entreprise que dans un cas bien particulier : la présence sur site d’un médecin et d’un second soignant témoin.

En pratique, cette configuration est rare. L’infirmier(ère) en entreprise doit donc :

• Évaluer la situation, notamment la gravité des signes ou des symptômes.

• Orienter vers un avis médical adapté (le médecin du 15, médecin du travail ou médecin traitant).

• Agir dans le respect de sa sécurité et de celle du salarié.

Un départ du salarié sans prise en charge par un professionnel de santé (IDE, médecin ou au moins secouriste) et sans évaluation médicale préalable engage la responsabilité de l’employeur. Ce manquement contrevient à l’article R.4224-16 du Code du travail, qui impose la mise en œuvre des premiers secours sur le lieu de travail.

Par ailleurs, selon le référentiel technique du secourisme, un secouriste ne peut pas différer un appel médical, même à la demande de la victime :

« Le SST doit obtenir immédiatement un avis médical. Cet appel ne doit pas être différé, même à la demande de la victime. »
Guide des données techniques – Version 4.07.20

En l’absence d’un médecin sur place, la seule manière acceptable de valider un refus de soins est donc d’obtenir et d’enregistrer un avis médical par le centre 15, via l’IDE ou un secouriste habilité.

Enfin, si le passage à l’infirmerie est prévu dans le règlement intérieur en cas de symptômes, blessures ou malaises, un refus de s’y rendre peut être considéré comme une infraction disciplinaire, notamment s’il précède une demande de sortie anticipée sur le temps de travail.

Le décès d'une personne dans l'organisation

Cadre réglementaire

A lire l'article du service public.

L’employeur a une obligation de sécurité (article L.4121-1 du Code du travail) et doit prévenir les risques psychosociaux liés au décès d’un collègue. Un cadre structuré et humain est essentiel pour répondre à la fois aux obligations légales et au bien-être des salariés impactés, le rôle principal de l'organisation est de mettre en avant une approche humaine et bienveillante dans la gestion de l’événement.

Rôles & bonnes pratiques

🏛️ Rôle de la direction

• Garantir le respect des obligations légales et assurer une communication transparente.

• Allouer les ressources nécessaires pour le soutien aux salariés (psychologue du travail notamment pour permettre des suivis à moyen terme).

• Procéder à des réorganisations temporaires, exemples :

  • Organiser une minute de silence,

  • Accorder une journée sans objectif de travail,
    

  • Accorder du temps pour assister aux obsèques de la personne,
  • etc.

💡 Rôle de l’assistant.e social.e, de l’infirmier.e et du service de médecine du travail

• Sensibiliser l’employeur aux enjeux de prévention et aux impacts psychologiques du décès.

• Détecter les premiers signes de souffrance chez les salariés impactés et orienté par l'organisation.

• Informer les salariés sur leurs droits en matière de soutien psychologique et social.

• Médecine du travail : Évaluer les risques psychosociaux et recommander des actions de prévention adaptées.

• Assistant.e social.e : Accompagner les proches du défunt et les salariés en difficulté dans leurs démarches administratives et sociales, notamment en lien avec les organismes de prévoyance.

• Infirmier.e d’entreprise : Assurer une écoute active et orienter les salariés vers des professionnels de santé si nécessaire.

👨‍💼 Rôle du manager

• Informer l’équipe du décès avec bienveillance et tact, en lien avec les RH.

• Identifier les salariés les plus affectés et les orienter vers les dispositifs de soutien (notamment infirmier.e, assistant.e de service social, psychologue si disponible en interne : le professionnel le plus accessible / avec le moins de friction possible).

• Adapter temporairement l’organisation du travail en tenant compte de l’impact émotionnel.

🛠️ Rôle des RH

• Coordonner les démarches administratives :

  • Déclarer le décès dans les conséquences du formulaire d'accident (cerfa 14463*03) du travail ou la plateforme net-entreprises.fr

  • Déclarer l’arrêt du contrat de travail auprès des organismes sociaux (URSSAF, caisse de retraite, prévoyance).

  • Remettre aux ayants droit les documents de fin de contrat (solde de tout compte, certificat de travail, attestation Pôle emploi).

  • Gérer les droits du défunt : solde de congés payés, éventuelle indemnité de décès prévue par la convention collective, transmission aux bénéficiaires des garanties prévoyance.

• Gérer la communication interne et externe en veillant au respect de la confidentialité et de la dignité du défunt.

• Mettre en place un accompagnement psychologique et assurer le suivi des salariés en souffrance et le suivi des managers et autres personnes de l'organisation exposées à la prise en charge de la souffrance d'autrui.

📢 Rôle du CSE

• Veiller au respect des obligations légales et des mesures de prévention des risques psychosociaux.

• Être un relais pour les salariés en difficulté et faire la promotion des dispositifs d’accompagnement proposés par l'organisation et des personnes ressources.

• Organiser, en accord avec la famille et la direction, d’éventuelles actions d’hommage.

• Eventuellement contacter les proches pour valider une liste de présence de collègues aux obsèques selon les souhaits de la famille.

Processus recommandé

Processus liés à la désinsertion professionnelle et à l'absentéisme

La Visite à la demande de l'Employeur

La visite à la demande de l'employeur est avec le seul moyen à la disposition de l'organisation pour imposer une entrevue avec un soignant au salarié.

Elle reste soumise strictement au secret professionnel, seul les éléments encadrés par la fiche d'aptitude / attestation de suivi sont transmissibles à l'employeur.

La recommandation du médecin est discutable dans les 10 jours suivant la visite par l'employeur ou le salarié.

Lien vers notre processus recommandé d’aménagement de poste.

Cadre réglementaire

La visite médicale à la demande de l’employeur est prévue par l'article L. 4624-1 du Code du travail, qui dispose que « le suivi de l’état de santé des travailleurs est assuré par le médecin du travail dans les conditions définies par décret en Conseil d’État ». Ce suivi comprend notamment la possibilité pour l’employeur de solliciter un examen médical lorsque l’état de santé du salarié semble compromettre son aptitude au poste ou la sécurité au travail.

L'article R. 4624-34 précise que « l’employeur peut solliciter le médecin du travail lorsqu’il estime qu’une visite médicale est nécessaire ». Toutefois, cette demande ne doit pas être abusive ni discriminatoire. Le médecin du travail est le seul habilité à décider du type d’examen à réaliser et des conclusions à tirer. Il peut recommander des aménagements de poste ou, si nécessaire, constater une inaptitude, tout en respectant le secret médical. L’employeur n’a accès qu’aux conclusions d’aptitude et aux éventuelles restrictions, sans détail sur l’état de santé du salarié.

L'aménagement d'un poste pour prévenir la désinsertion professionnelle et l'absentéisme

L’aménagement de poste vise à adapter les conditions de travail d’un salarié afin de préserver sa santé et son efficacité. Il peut être mis en place à la suite d’une prescription du médecin du travail, à la demande du salarié ou dans une démarche proactive de l’entreprise.

Un aménagement de poste réussi repose sur la collaboration entre le salarié, le manager, les RH, l’infirmière, l’assistante sociale, le médecin du travail, la direction et le CSE. Le manager est un acteur clé dans ce processus, car il est en première ligne pour adapter le travail aux besoins du salarié et assurer une intégration fluide des aménagements dans l’équipe.

Obligation de l’employeur en matière d’aménagement de poste

L’article L. 4121-1 du Code du travail impose à l’employeur une obligation générale de sécurité. Il doit prévenir les risques professionnels, adapter le travail aux capacités des salariés et garantir leur santé physique et mentale.

En cas de restriction médicale, il doit :

• Mettre en place les aménagements recommandés par le médecin du travail.
• Justifier toute impossibilité de mise en œuvre.
• Proposer un reclassement en cas d’inaptitude.

Rôles

💡 Rôle de l'assistant.e sociale, de l’infirmier.e et du service de médecine du travail 

• Sensibiliser l’employeur aux enjeux de prévention.
• Détecter les premiers signes de difficulté chez les salariés.
• Informer les salariés sur leurs droits (RQTH notamment) et les solutions possibles.
• Médecine du travail : Prescrire des aménagements de poste pour protéger l'altération ou l'aggravation de la santé du salarié.
• Assistant.e social.e :
  • Accompagner le salarié en cas de difficultés personnelles ou administratives.
  • Orienter vers des aides sociales et financières adaptées.
  • Faciliter l’articulation entre la vie personnelle et professionnelle.
    

👨‍💼 Rôle du manager

• Identifier les difficultés rencontrées par les membres de son équipe.
• Adapter l’organisation du travail en fonction des recommandations.
• Faciliter la mise en œuvre des aménagements dans son service.

🛠️ Rôle des RH

• Vérifier la conformité des aménagements avec le droit du travail.
• Coordonner les démarches administratives et financières.
• Assurer le suivi des aménagements et des ajustements nécessaires.

📢 Rôle du CSE

• Veiller au respect des droits des salariés en matière de conditions de travail.
• Être un relais pour les signalements de situations nécessitant un aménagement.
• Proposer des actions de prévention et des solutions adaptées.

🏛️ Rôle de la direction

• Garantir la mise en œuvre des obligations légales.
• Allouer les ressources nécessaires aux aménagements.
• Promouvoir une politique de prévention durable.

Exemple de processus conforme

Prescription d’un aménagement par le médecin du travail

Lors d’une visite médicale, le médecin du travail peut émettre des recommandations d’aménagement du poste, sous forme de :

• Avis d’aptitude avec proposition d'aménagement(s) (R. 4624-3 du Code du travail).
• Proposition de mutation ou transformation du poste (L. 4624-3).
• Reconnaissance d’inaptitude, si aucun aménagement n’est possible.

L’employeur est tenu de prendre en compte ces recommandations et de mettre en œuvre des solutions adaptées.

Code du Travail :

Le médecin du travail peut proposer, par écrit et après échange avec le salarié et l'employeur, des mesures individuelles d'aménagement, d'adaptation ou de transformation du poste de travail ou des mesures d'aménagement du temps de travail justifiées par des considérations relatives notamment à l'âge ou à l'état de santé physique et mental du travailleur.

Rôles

💡 Rôle de l'assistant.e sociale, de l’infirmier.e et du service de médecine du travail 

• Médecin du travail uniquement : Prescription de l'aménagement
• Accompagner le salarié après la visite médicale.
  
• Infirmier.e le plus souvent :
  • Expliquer les recommandations du médecin et proposer des ajustements concrets.
  • Servir d’intermédiaire entre le salarié, le médecin et l’employeur.

👨‍💼 Rôle du manager

• Adapter les tâches et les missions du salarié en fonction des recommandations.
• Maintenir l’intégration et la motivation du salarié dans son équipe.
• Collaborer avec les RH pour mettre en place des solutions concrètes.

⚕️ Rôle du médecin du travail

• Identifier les restrictions médicales et proposer des aménagements.
• Conseiller l’employeur sur les solutions adaptées.

Aménagements de poste hors prescription médicale

Un aménagement peut être mis en place sans avis médical, à la demande du salarié ou dans une logique de qualité de vie au travail (QVT).

Exemples d’aménagements :

• Réorganisation des tâches (allègement de certaines missions).
• Aménagement des horaires (télétravail, pauses supplémentaires).
• Modifications ergonomiques (mobilier adapté, éclairage, outils numériques spécifiques).

Rôles

👤 Rôle du salarié

• Signaler toute difficulté rencontrée sur son poste de travail.
• Être acteur de son propre aménagement et proposer des solutions adaptées.
• Communiquer avec l’ensemble des parties prenantes sur l’efficacité des ajustements.

👨‍💼 Rôle du manager

• Être attentif aux signaux faibles et aux difficultés des salariés.
• Soutenir l’initiative d’un aménagement lorsqu’il peut améliorer la productivité et le bien-être.
• Organiser le travail de manière à intégrer les contraintes d’aménagement.

Rôle de l'assistant.e sociale, de l’infirmier.e et du service de médecine du travail

• Support de conseil pour vérifier l'innocuité desdits aménagements (déplacement du risque)

Processus de mise en place d’un aménagement de poste

Détection du besoin

L’alerte peut venir du salarié, du manager, du médecin du travail ou des RH.
L’infirmière en entreprise joue un rôle clé dans cette détection, notamment par l’écoute des plaintes et l’observation des conditions de travail.

Rôles

👨‍💼 Rôle du manager

• Observer et signaler toute difficulté rencontrée par les salariés de son équipe.
• Faciliter les discussions sur les aménagements possibles.
• Adapter l’organisation du travail en conséquence.

🛠️ Rôle des RH / HSE

• Mettre en place un processus de remontée des événements indésirables pour favoriser la captation des signaux faibles et les détections précoces.

Coordination des acteurs

Une réunion peut être organisée avec :

• Le salarié concerné.
• Le médecin du travail (si prescription nécessaire).
• Les RH et le manager.
• Un ergonome ou un préventeur (si modification technique du poste).

Rôles

👨‍💼 Rôle du manager

• Participer activement aux discussions pour assurer une bonne intégration des aménagements dans l’équipe.
• Ajuster les plannings et les missions en conséquence.

Mise en place et suivi des aménagements

L’infirmière réalise un suivi :

• 1 semaine après : premiers retours du salarié.
• 1 mois après : évaluation globale de l’efficacité.
• Si besoin : adaptation ou réajustement des mesures mises en place.

Rôles

👨‍💼 Rôle du manager

• Vérifier l’impact de l’aménagement sur l’organisation de l’équipe.
• Faire des retours réguliers aux RH sur l’efficacité des mesures.
• Soutenir le salarié dans l’intégration des nouveaux ajustements.

Cadre réglementaire

Obligation générale de l’employeur en matière de santé et de sécurité

L’article L. 4121-1 du Code du travail impose à l’employeur une obligation de sécurité envers ses salariés. Il doit prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs, notamment en adaptant le poste de travail en cas de nécessité.

L’aménagement peut être technique (adaptation du matériel, ergonomie), organisationnel (horaires aménagés, télétravail, allégement de tâches) ou humain (réaffectation sur un autre poste compatible, assistance par un collègue, formation).

Prescription d’un aménagement de poste par le médecin du travail

Lorsqu’un salarié rencontre des difficultés à tenir son poste pour des raisons de santé, le médecin du travail peut :

• Émettre des recommandations d’aménagement dans un avis d’aptitude avec réserves (article R. 4624-3 du Code du travail).
• Proposer une mutation ou une transformation de poste si nécessaire (article L. 4624-3 du Code du travail).
• Engager un processus de reconnaissance d’inaptitude, en dernier recours, si aucun aménagement adapté n’est possible (article L. 4624-4 du Code du travail).

L’employeur doit prendre en compte ces préconisations et justifier toute impossibilité de mise en œuvre. En cas d’inaptitude, il doit proposer un reclassement adapté sous peine de licenciement pour inaptitude non justifiée (L. 1226-2 et L. 1226-10 du Code du travail).

Aménagements hors prescription du médecin du travail

Même en l’absence d’un avis médical formel, l’employeur peut mettre en place des aménagements de poste à la demande du salarié ou du management, notamment dans le cadre de la qualité de vie au travail (QVT) ou de la prévention des risques psychosociaux (RPS).

Les actions possibles incluent :

• Réorganisation des missions pour réduire la charge cognitive ou physique.
• Aménagement des horaires (ex. flexibilité pour des soins médicaux, télétravail en cas de fatigue chronique).
• Ajustements ergonomiques (mobilier adapté, logiciels spécifiques, sièges ergonomiques).

Dans ces cas, une discussion avec le CSE et les acteurs de la prévention (RH, référent handicap, CHSCT) peut être utile pour valider la faisabilité et l’efficacité des adaptations.

Aménagements spécifiques aux travailleurs en situation de handicap

Lorsqu’un salarié est en situation de handicap (avec ou sans Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé - RQTH), l’employeur a une obligation renforcée d’aménagement du poste, en application de l’article L. 5213-6 du Code du travail et de la loi du 11 février 2005.

L’aménagement peut être :

• Financé par l’Agefiph ou le FIPHFP dans la fonction publique.
• Recommandé par le Cap emploi ou le médecin du travail.
• Intégré dans un accord d’entreprise sur l’inclusion.

Un refus d’aménagement sans justification objective peut être considéré comme une discrimination au handicap, exposant l’entreprise à des sanctions (articles L. 1132-1 et L. 1133-3 du Code du travail).

Financement et aides disponibles

Des aides existent pour financer les aménagements de poste, notamment :

• L’Agefiph (secteur privé) et le FIPHFP (secteur public) pour les travailleurs handicapés.
• La CPAM dans le cadre de la prévention des TMS ou des maladies professionnelles.
• Des subventions régionales ou locales en fonction des politiques d’insertion et de maintien dans l’emploi.

L’employeur peut également mobiliser les dispositifs de reconversion professionnelle ou de formation (CPF, transitions pro).

Sanctions en cas de manquement

L’absence de prise en compte des recommandations médicales ou le refus d’aménager un poste sans justification valable peut exposer l’employeur à :

• Une sanction prud’homale pour manquement à l’obligation de sécurité (article L. 4121-1 du Code du travail).
• Une condamnation pour discrimination si l’aménagement est refusé pour un salarié en situation de handicap (article L. 1132-1).
• Des pénalités financières si l’inaptitude est reconnue mais non compensée par un reclassement.

Exemple de tableau de suivi des aménagements de poste

Explication des colonnes :

• Matricule salarié : Anonymisation du suivi en respect du RGPD.
• Intitulé du poste : Permet d’évaluer l’impact organisationnel.
• Date de demande : Date où l’aménagement a été signalé.
• Origine de la demande : Qui est à l’origine du besoin (salarié, RH, médecin du travail, manager, infirmière).
• Nature de l’aménagement : Description de l’adaptation mise en place.
• Date de mise en place : Indique quand l’aménagement a été appliqué.
• Suivi à 1 semaine : Premiers retours sur l’efficacité de l’ajustement.
• Suivi à 1 mois : Confirmation ou besoin d’adaptation supplémentaire.
• Commentaires & ajustements : Ajustements éventuels ou décisions sur la poursuite de l’aménagement.

Intitulé du poste	Service	Date de demande	Origine de la demande	Nature de l’aménagement	Type d’aménagement	Date de mise en place	Suivi à 1 semaine	Suivi à 1 mois	Commentaires & ajustements	Matricule salarié
Développeur Backend	IT	12/01/2024	Médecin du travail	Ajustement du poste de travail (fauteuil ergonomique + écran à hauteur adaptée)	Technique	20/01/2024	Confort amélioré, douleurs réduites	Efficace, pas de besoin d'ajustement	Aménagement satisfaisant, pas de réévaluation nécessaire	15432
Chef de projet IT	IT	05/02/2024	Salarié	Télétravail 2 jours/semaine pour raison de santé	Organisationnel	12/02/2024	Organisation fluide, productivité maintenue	Validation par l’équipe, pas d’impact négatif	Manager et salarié satisfaits, maintien du dispositif	16789
Technicien support	Support	22/03/2024	RH	Réduction du temps de travail à 80%	Organisationnel	01/04/2024	Fatigue réduite, meilleure gestion de la charge	Ajustement des plannings nécessaire	Proposition d’un tuilage pour mieux répartir la charge	17854
UX Designer	Design	10/04/2024	Infirmière	Pause régulière pour soulager douleurs TMS	Humain	15/04/2024	Salarié ressent une amélioration	Impact positif, poursuivi	Ajout d’une formation ergonomie pour toute l’équipe	19023

Agir pendant l'arret maladie d'un salarié

Ce que dit la réglementation

Code du travail, article L1226-1 : protection du salarié en arrêt maladie.

Cour de cassation : dans un arrêt du 4 septembre 2024, la Cour a jugé que le fait pour l’employeur d’avoir sollicité une salariée pendant son arrêt maladie lui ouvrait droit à réparation sans qu’elle n’ait à démontrer avoir subi un préjudice.

Ministère de l'Économie : l'employeur ne peut pas interroger un salarié sur la raison de son arrêt maladie. Voltaire AvocatsMinistère de l'Économie

Article du service public à lire

Le rendez vous de liaison

Le rendez-vous de liaison est un dispositif introduit par la loi du 2 août 2021 pour renforcer la prévention en santé au travail.

Le rendez-vous de liaison a pour objectif de maintenir un lien entre le salarié et son employeur durant l’arrêt de travail afin de l’informer qu’il peut bénéficier :

• d’actions de prévention de la désinsertion professionnelle,
• d’une visite de pré reprise,
• et de mesures d’aménagement du poste et/ou du temps de travail à sa reprise                                                                          Le rendez vous de liaison s’adresse au salarié en arrêt de travail de plus de 30 jours (continu ou discontinu).
  Il est organisé à l’initiative de l’employeur ou du salarié en présentiel ou en distanciel. L’employeur informe le salarié par tout moyen qu’il souhaite organiser un rdv de liaison.                                                                                                                             Ce rendez-vous n’est pas obligatoire et peut être refusé par le salarié sans conséquence. Le salarié qui sollicite ou accepte ce rdv se voit proposer une date sous 15 jours par l’employeur. Ce n’est pas un rendez-vous médical. 

Rôle de l'organisation / RH / Direction

• Enregistrer l'arrêt de travail pour suivi en paierie
• Envoyer le courrier de liaison à 30 jours
• Informer l'AST & l'IDEST pour éventuelles mises à disposition
• En cas d'arret long > informer médecine du travail pour éventuelle visite de préreprise à la demande du médecin du travail
• Demander visite de reprise dans les 8 jourds après la reprise effective de la personne :
  • Revenant de congé maternité ;
  • Absente pendant au moins 30 jours pour accident du travail ;
  • Absente pour cause de maladie ou d’accident non professionnel de plus de 60 jours.

Rôle de l'assistante sociale

Les entreprises qui bénéficient d’un service social du travail s’appuient sur l’assistante sociale du travail en lui transmettant régulièrement les coordonnées des salariés afin qu’elle puisse lui envoyer un courrier de « Mise à Disposition », possible dans le cadre de la RGPD (règlement général sur la protection des données), du contrat de travail, de la loi etc.
Lorsque le salarié n’est pas connu du service social du travail, ce dernier lui envoie une lettre postale ou un mail sur son adresse personnelle dans lequel il lui indique ses missions, sa tenue au secret professionnel et la possibilité d’un RDV afin de trouver ensemble des pistes de solution.

C’est ce qu’on appelle le courrier de « Mise à Disposition ».

L’AST se met à disposition, durant l’arrêt maladie,  afin de pouvoir échanger sur diverses problématiques de santé, de finance, d’aménagement de poste, de maintien dans l’emploi ( invalidité, inaptitude...)

Rôle de l'IDEST

• Prévention de la désinsertion professionnelle avec :
  • Mise à disposition à la reprise du salarié (étude de poste et transmission à la médecine du travail)
  • Suivi des éventuels aménagements et de leur efficacité
  • Eventuels soins de suite (pansement compatible avec EPI, etc.)
  • Orientation précoce en cas de difficultés à la reprise (AST, Médecin du Travail, Médecin Traitant ou spécialiste, RH).
• Eventuellement demande de visite de reprise à la médecine du travail sur demande de l'organisation.
  

Logigramme

Exemple

Mme Fleur,  en arrêt ou absences injustifiées pour la 3ème fois depuis le début de l’année, a reçu un mail de la part du service social du travail accompagné du flyer de ses missions, lui proposant un temps d’échanges. Dans un 1er temps réticente, Mme Fleur a tout de même appelé disant « que de toute façon, elle n’avait rien à perdre puisque l’assistante sociale du travail était soumise au secret professionnel ».

Au cours du rendez-vous, Mme Fleur a pu expliquer qu’elle avait des absences injustifiées car son fils âgé de 10 ans est atteint d’une pathologie grave et que de plus en plus fréquemment, il refuse de se lever et d’aller en cours. Séparée, elle ne peut alors le laisser seule et son médecin n’est pas toujours disponible pour la recevoir et lui prescrire un arrêt (Dans ces cas là, Mme est très angoissée et n’est pas en capacité de travailler).  Ne se considérant pas comme aidant familial, elle ne veut pas que l’entreprise ait connaissance de ses difficultés personnelles, que ses collèges aient « pitié d’elle ».  Au travail elle veut être Mme Fleur et non la maman de Maxime, enfant en situation de handicap. C’est ainsi que Mme Fleur, en absences perlées et en absences injustifiées pour la 2C’est ainsi que Mme Fleur, en absences perlées et en absences injustifiées pour la 2nde fois depuis le début de l’année, a reçu un mail de la part du service social du travail accompagné du flyer de ses missions, lui proposant un temps d’échanges. Dans un 1er temps réticente, Mme Fleur a tout de même appelé disant « que de toute façon, elle n’avait rien à perdre puisque l’assistante sociale du travail était soumise au secret professionnel ».

Au cours du rendez-vous, Mme Fleur a pu expliquer qu’elle avait des absences injustifiées car son fils âgé de 10 ans est atteint d’une pathologie grave et que de plus en plus fréquemment, il refuse de se lever et d’aller en cours. Séparée, elle ne peut alors le laisser seule et son médecin n’est pas toujours disponible pour la recevoir et lui prescrire un arrêt (Dans ces cas là, Mme est très angoissée et n’est pas en capacité de travailler).  Ne se considérant pas comme aidant familial, elle ne veut pas que l’entreprise ait connaissance de ses difficultés personnelles, que ses collèges aient « pitié d’elle ».  Au travail elle veut être Mme Fleur et non la maman de Maxime, enfant en situation de handicap.
Le travail de l’assistante sociale du travail a alors consisté à écouter, rassurer, informer sur les dispositifs existant au sein de l’entreprise et la soutenir dans ses différentes démarches.
Le travail de l’assistante sociale du travail a alors consisté à écouter, rassurer, informer sur les dispositifs existant au sein de l’entreprise et la soutenir dans ses différentes démarches.

Sur les conseils du service social du travail, Mme Fleur a,  par la suite pris RDV avec son responsable RH et lui a expliqué sa situation. Elle a pu bénéficier de la mise en place des dispositifs internes en tant qu’aidant familial alliant ainsi vie personnelle et professionnelle.

L'employeur peut-il contacter le salarié en arret maladie ?

Oui, l’employeur peut contacter un salarié en arrêt maladie, mais dans certaines limites strictes prévues par le droit du travail et la jurisprudence.

Ce qui est autorisé

Proposition de RDV de liaison (obligatoire) à 30 jours et + : Informer sur les droits lors de l'arret (ex : organiser une visite de reprise ou de pré-reprise (notamment pour les arrêts longs).

Prendre des nouvelles du salarié de manière bienveillante, sans pression.

Demander au salarié s’il souhaite transmettre des éléments utiles à la continuité du service, sans obligation de répondre de la part du salarié.

Exemple de message neutre :

« Bonjour, je me permets de prendre de vos nouvelles. J’espère que votre santé s’améliore. N’hésitez pas à nous dire si vous souhaitez rester informé(e) de certains sujets en votre absence. Bon rétablissement. »

Ce qui est interdit

Faire pression pour un retour anticipé, même informellement.

Solliciter une activité professionnelle, même à distance (ex. répondre à des mails ou participer à une réunion).

Porter atteinte à la vie privée ou harceler le salarié pendant son arrêt (ce qui pourrait être qualifié de harcèlement moral).

Gestion des situations de souffrance par l'organisation - la méthode MATH

Messages clés

Le bilan MATH permet une réponse rapide, responsable et professionnelle face à une situation de souffrance au travail :

• M : on mesure objectivement les expositions,

• A : on adapte immédiatement pour soulager,

• T : on traite en profondeur les causes organisationnelles,

• H : on historise pour transformer durablement.

“Le doute bénéficie toujours à la victime” : Si vous vous demandez s’il vous faut agir, alerter, etc. C’est qu’il fallait déjà l’avoir fait !

La visite à la demande de l’employeur est le seul RDV “imposable” à la personne.

Les RPS doivent être évalués dans le DUERP comme les risques physiques, pour chaque poste. L’outil que nous recommandons et utilisons est le RPS-DU de l’INRS.

Les situations qualifiées de "RPS" (Risques Psychosociaux) présentent toutes des caractéristiques distinctes, demandant une approche spécifique tant du point de vue des ressources humaines que des professionnels de la santé. Cependant, il est possible de suggérer un plan d'action général qui prend en compte les particularités de chaque cas :

Dans toute situation de détresse (ou suspicion de détresse, ou forte exposition à des facteurs de risque), il est impératif que la personne concernée demeure actrice de son propre parcours, indépendamment de l'urgence perçue de la situation, à l'exception des cas de pathologies neurologiques ou psychiatriques avancées, des crises suicidaires ou toxiques (appel du 15 immédiat même si la personne s’y oppose).

Les origines des troubles peuvent être liées au contexte professionnel et à des situations complexes. Le plus souvent, ces situations résultent de multiples facteurs, incluant la situation de travail mais aussi la charge mentale liée à la vie personnelle, la personnalité de l'individu et ses stratégies d'adaptation. L'approche doit donc être globale, prenant en compte la complexité de ces facteurs pour élaborer des interventions adaptées.

La méthode Lumanisy : MATH

🟦 M — Mesurer l’exposition du poste / mettre à jour la fiche d'exposition / le DUERP

À quoi expose le poste, indépendamment de la personne qui l’occupe ?

Il s’agit ici d’objectiver les facteurs de risque connus, en s’appuyant sur les outils existants de l’entreprise.

C'est notamment le périmetre des services HSE, des infirmières sur leur rôle propre de faire un bilan au poste (étude des facteurs exposants à des risques de maladies et troubles - sans données personnelles).

On ne mesure pas la souffrance, on mesure les expositions au poste. La souffrance est une manifestation d'une expositions à des facteurs, comme la surdité l'est pour l'exposition au bruit.

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🟩 A — Adapter immédiatement le poste

Qu’est-ce que l’employeur peut ajuster aujourd’hui pour éviter une aggravation pour la personne ?

Sans attendre une reconnaissance médicale, des adaptations immédiates peuvent et doivent être mis en œuvre pour réduire l’exposition :

• si la personne n'est pas en arrêt maladie, envoyer la mesure au médecin du travail & faire une demande de visite à la demande de l'employeur,
• si la personne est en arrêt maladie, envoyer la mesure au médecin du travail pour prévoir une visite à la demande de l'employeur ou donner un contexte pour la visite de préreprise ou de reprise.
• faire une demande au service social et à l'infirmerie de se mettre à disposition (et la tracer).

Solutions temporaires réduisant systématiquement l'exposition à tout facteur de risque professionnel :

• allègement temporaire de certaines tâches,

• ajustement des horaires ou du rythme,

• changement d’affectation sur des tâches non exposantes,

• isolement temporaire d’un conflit identifié,

• soutien renforcé (binôme, supervision, lien RH ou hiérarchique régulier).

🎯 L’adaptation est un acte de prévention primaire. Elle protège la santé du salarié et limite les arrêts évitables. N'attendez pas "l'avis médical".

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🟧 T — Traiter à la source

"Quelles aménagement techniques, organisationnels et / ou humains peuvent être mise en place pour éréduire l'exposition mesurée ?

Une fois l’urgence contenue, l’organisation doit s’interroger : surcharge chronique ? management défaillant ? perte de sens ? défaut de régulation collective ?
On traite en profondeur :

• aménagements du poste

• ajustement du périmètre de poste ou du collectif,

• évolution des consignes ou des priorités,

• soutien managérial ou hiérarchique,

• formation, supervision ou renforcement de l’équipe.

Une fois les aménagements effectués, il convient de refaire une mesure et de la tracer dans le DUERP / RPS DU.

Une situation de mal-être révèle souvent un déséquilibre systémique. La traiter évite les récidives.

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🟫 H — Historiser pour prévenir durablement

Comment inscrire cette alerte dans la mémoire de l’entreprise ?

Historiser, ce n’est pas archiver : c’est transformer une situation vécue en signal pour l’organisation.

Cela implique :

• la mise à jour du DUERP ou des grilles d’exposition,

• une remontée en CSSCT ou dans les instances de dialogue,

• l’intégration dans les bilans sociaux, RSE ou qualité de vie,

• la formalisation de retours d’expérience (REX) à partir du cas.

En sociologie du travail, historiser signifie rendre visible ce qui était resté informel, pour en faire un levier d’action collective.

Proposition de processus conforme

Toutes les interventions de l’organisation sous entendent qu’une formation minimale sur le sujet a été dispensée aux ressources humaines, au HSE et aux managers pour la bonne compréhension de celles-ci.

• Reconnaitre & caractériser :
  • Signes de souffrance au travail tels que des troubles du sommeil liés au travail, douleur morale exprimée en lien avec le travail, stratégies d’ajustement (évitements d’autres personnes ou situations, etc), baisse de performance ou changements d’humeurs durables, agressivité (signe d’insécurité), etc.
  • Avoir une vigilance élevée pour toute personne fortement exposée à des facteurs de RPS (lié à son poste ou à des événements impactant les aspects sociaux, psychologiques ou physiques de sa santé).
  • Sécuriser : Proposer un RDV avec la personne sur le sujet déroulant la proposition d’actions suivantes, voire décréter la mise en sécurité de la personne (suspicions de harcèlement en particulier), et proposer d’accompagner à l’infirmerie (la personne reviendra ensuite vers vous).
• Orienter : Demander une visite à la demande de l’employeur auprès du médecin du travail (en traçant les raisons de cette visite tant pour le médecin que pour la personne) et rappeler la présence de l’infirmier.e sur site.
  • Note : si le salarié est obligé de se rendre à la visite à la demande de l’employeur, rien ne l’oblige à s’en saisir et à être dans la coopération. Idem pour les entretiens d’aide infirmiers, il faut que la personne y aille le plus volontairement possible.
• Adapter : proposition d’une multitude d’aménagements de la situation de travail suite à la visite pour amener du confort à la situation,
• Prévenir les récidives : Evaluation approfondie à travers des outils tels que le RPS-DU (évaluation de l’exposition aux facteurs de RPS dans la situation de travail collective), à voir comme l’arbre des causes des situations RPS.

Rôles clés dans le processus

• RH : Suivi des aménagements de poste, médiation avec le management, orientation vers les infirmiers, prise en compte des recommandations du médecin du travail.
• Management : Mise en œuvre des recommandations médicales, vigilance sur les signaux faibles (non-qualité, démotivation), orientation des salariés vers les RH ou les infirmiers si nécessaire.
• Infirmiers/AS : Écoute active de premier rang, gestion des problématiques santé/sociales connexes, orientation vers les médecins (généralistes, du travail) ou les RH, médiation avec la médecine du travail si besoin.
• Psychologues : Écoute active et suivi psychothérapeutique plus approfondi sur plusieurs rendez-vous.
• Médecin du travail : Expertise sur la pathogénicité des situations de travail et prescriptions de mesures préventives.

Que fait l'infirmier.e de l'entreprise ?

L’action principale côté infirmier.e d’entreprise est l’entretien d’aide (écoute active, bilan physique complet et évaluation de l’urgence) et l’orientation vers les professionnels de santé les plus pertinents en fonction de la situation de la personne, notamment :

• médecin généraliste, pour briser les cercles vicieux (sommeil, anxiété, etc.) et favoriser une prise en charge globale.
• médecin du travail à la demande du salarié, pour la proposition d’aménagement à la personne et à son employeur.
• psychologue, pour apaiser les souffrances et développer l’adaptation aux situations potentiellement pathogènes.
• assistante sociale, pour délier les situations de détresse sociale (aidants familiaux, isolement, endettement, violences conjugales).
• etc. en fonction des causes et conséquences des souffrances.

Le saviez vous : la première personne vers laquelle les infirmier.es orientent lors de sujet en lien avec un facteur de RPS au travail est la direction des ressources humaines, ainsi que le manager. Nous ne pouvons transmettre d’informations directement mais donnons en général notre compte rendu d’entretien à la personne pour faire valoir ce que de droit.

Sources

Les facteurs de risque psychosocial
Évaluer les RPS : Le RPS-DU : https://www.inrs.fr/media.html?refINRS=ED%206403 et sa version pour les PME en ligne : https://www.inrs.fr/publications/outils/faire-le-point-rps

Les 7 familles de facteurs retrouvés dans les situations de travail influençant la santé psychologique des personnes :

• Intensité et complexité du travail
  • Contraintes de rythmes de travail
  • Niveau de précision des objectifs de travail
  • Adéquation des objectifs de travail avec les moyens et les responsabilités
  • Compatibilité des instructions de travail entre elles
  • Gestion de la polyvalence
  • Interruption dans le travail
  • Attention et vigilance dans le travail
• Horaires de travail difficiles
  • Durée hebdomadaire de travail (>45h/sem)
  • Travail en horaires atypiques
  • Extension de la disponibilité en dehors des horaires de travail
  • Prévisibilité des horaires et anticipation de leur changement
  • Conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle
• Exigences émotionnelles
  • Tensions avec le public
  • Confrontation à la souffrance d'autrui
  • Maîtrise des émotions
• Faible autonomie au travail
  • Autonomie dans la tâche
  • Autonomie temporelle
  • Utilisation et développement des compétences
• Rapports sociaux au travail dégradés
  • Soutien de la part des collègues
  • Soutien de la part des supérieurs hiérarchiques
  • Désaccords professionnels
  • Reconnaissance dans le travail
• Conflits de valeurs
  • Qualité empêchée
  • Travail inutile
• Insécurité de l'emploi et du travail
  • Insécurité socio-économique (emploi, salaire, carrière…)
  • Conduite du changement dans l'entreprise

L'infirmerie d'entreprise

Sources

Article R.4224-24 : « Le local d’infirmerie est équipé de matériel de premiers secours adapté à la nature des risques. »

Local

Comme un cabinet de médecin généraliste, l’infirmerie doit :

• Assurer accueil et confidentialité.
• Être équipée d’un espace d’examen et d’un bureau.
• Disposer d’un matériel d’urgence standardisé.
• Être accessible, hygiénique et sécurisé.
• Respecter les mêmes obligations de secret médical et de conservation des dossiers.

Localisation et accessibilité

• Rez-de-chaussée ou facilement accessible par ascenseur.
• Signalisation claire.
• Accès sécurisé mais non entravé (PMR inclus).
• Proximité des zones à risque si l’activité le justifie.
• Accessible à des brancards, et permettant des manœuvres de transfert.

Configuration des locaux

• Surface suffisante pour accueillir un lit médicalisé, une armoire, un bureau et circuler librement.
• Espace de confidentialité : séparation visuelle et phonique (respect du secret médical, art. R.1110-1 CSP).
• Ventilation, éclairage, chauffage conformes aux normes de locaux recevant du public.
• Point d’eau avec eau potable, chaude et froide, à proximité immédiate du lit ou chaise d'examen, pour limiter les risques de transmission (l'infirmier.e est un vecteur potentiel après chaque soin).
• Toilettes accessibles à proximité immédiate.

Équipements obligatoires

• Lit ou divan d’examen avec draps à usage unique.
• Armoire fermant à clé pour produits de soins et médicaments (selon protocole médical).
• Matériel de premiers secours adapté aux risques (trousse de secours, défibrillateur si besoin ou si non disponible en moins de 3 minutes de périmètre de marche, matériel d'examen infirmier (tensiomètre, glucomètre, saturomètre, etc.).
• Téléphone ou moyen d’alerte direct vers les secours.
• Mobilier fonctionnel : bureau, chaises, armoire de rangement.
• Poste informatique avec accès internet, accès intranet Lumanisy, accès Lise.care. Une imprimante ou une tablette pour la transmissions des informations aux secours.

Hygiène et sécurité

• Respect des normes de nettoyage (surfaces lessivables, entretien quotidien).

• Gestion des DASRI (déchets d’activités de soins à risques infectieux) : Ne sont pas considérés comme devant être orientés vers la filière de gestion des DASRI (extrait): les déchets d’activités de soins qui ne sont pas fortement imprégnés de sang, de sécrétions ou d’excrétions avec risque d’écoulement, les dispositifs médicaux à usage unique non perforants (non piquants, non coupants, non tranchants) 

   https://sante.gouv.fr/IMG/pdf/guide_dasri_maj_240725j.pdf
• Plan d’évacuation et accès facile aux secours externes.

Fonctionnalités organisationnelles

• Confidentialité garantie (porte pleine, pas de passage).
• Traçabilité des actes (registre infirmier, dossiers individuels, informatique sécurisé).
• Protocoles écrits validés par le médecin du travail (urgences, suivi infirmier, orientation).

Prévention des RPS - Mesurer le bruit psychosocial dans votre organisation

Les 26 facteurs

Lecture de la colonne Exemples de notation : les verbatims illustrent le registre attendu lors d'un COPIL. Le score (1→4) indique l'exposition typiquement associée à ce type de formulation.

N°	Facteur	Famille	Définition complète INRS ED 6403	Exemples de situations de travail	Exemples de notation
1	Contraintes de rythmes de travail	Intensité et complexité du travail	Le rythme de travail peut être imposé par des contraintes internes à l'entreprise (cadence d'une machine, normes de production, dépendance vis-à-vis du travail de collègues en amont ou en aval…) ou externes (demande des clients nécessitant une réponse immédiate…). Ces contraintes de rythmes, lorsqu'elles sont élevées, exigent des salariés une réactivité et une disponibilité quasi-permanente qui sont sources de stress.	[Boulanger artisanal] Fournée toutes les 20 minutes entre 4h et 10h : le rythme est imposé par les temps de levée et de cuisson, sans possibilité de ralentissement individuel. [Infirmier aux urgences] Flux continu de patients avec triage immédiat requis ; les pics nocturnes empêchent toute régulation individuelle du rythme. [Développeur en startup] Sprints de deux semaines à périmètre figé dès le premier jour : tout bug bloquant découvert en cours de sprint est traité sans défalcation des tâches initiales.	Score 1Score 2 "Quelques pics de cadence en fin de mois liés aux bilans, mais le rythme reste globalement maîtrisé sur l'année." Score 3Score 4 "La cadence est imposée heure par heure par le logiciel de planification — impossible de prendre du recul ou de prioriser autrement que ce que le système indique."
2	Manque de précision des objectifs de travail	Intensité et complexité du travail	Les objectifs des salariés sont-ils clairement définis ? Lorsque ces objectifs sont imprécis, flous, voire inexistants, les salariés manquent de repères sur ce qu'on attend réellement de leur travail. Des décalages peuvent se créer entre les objectifs que les salariés peuvent eux-mêmes se fixer et les objectifs de l'entreprise.	[Enseignant collège] Les objectifs annuels sont définis par les programmes nationaux mais aucun indicateur de succès partagé en établissement : chaque enseignant définit seul ce que "réussir" signifie pour sa classe. [Technicien agricole conseil] Les missions de terrain varient d'un interlocuteur à l'autre sans fiche de mission actualisée, créant des ambiguïtés sur les priorités entre visites d'exploitation et rédaction de rapports. [Agent de caisse supermarché] Le "rôle conseil" attendu par la direction n'est pas formalisé : les agents ne savent pas jusqu'où aller dans l'aide au client sans empiéter sur d'autres postes.	Score 1Score 2 "Les objectifs sont fixés en début d'année, on sait globalement ce qu'on fait même si ça manque parfois de précision sur les indicateurs." Score 3Score 4 "On reçoit des missions nouvelles chaque semaine sans savoir ce qui reste prioritaire — les réunions se contredisent d'une semaine à l'autre sur ce qu'on doit livrer."
3	Inadéquation des objectifs avec les moyens	Intensité et complexité du travail	Les objectifs fixés sont-ils compatibles avec les moyens et responsabilités alloués aux salariés pour les atteindre ? Les objectifs peuvent être clairement définis sans toutefois s'avérer réalistes au regard des exigences du travail et des ressources mises à disposition (moyens humains, techniques, responsabilités effectives…). Lorsque les objectifs ne sont pas en adéquation avec les moyens, les risques sont plus élevés de voir les salariés en difficulté (fatigue, saturation, débordement, baisse de performance) et insatisfaits.	[Médecin urgentiste] File d'attente de 80 patients par jour pour 3 médecins présents au lieu des 5 prévus : les délais de prise en charge dépassent structurellement les standards internes. [Enseignant ULIS] Intégration de 4 élèves en situation de handicap sans AESH supplémentaire : les adaptations pédagogiques requises ne peuvent pas être assurées en 50 minutes de cours. [Maraîcher] Objectif de livraison de 3 tonnes hebdomadaires fixé contractuellement sans tenir compte des épisodes de gel tardif non couverts par les équipements disponibles.	Score 1Score 2 "Les moyens sont parfois un peu justes en période de pointe, mais on s'en sort avec un peu d'organisation." Score 3Score 4 "Les objectifs de production ont augmenté de 30 % sans renfort humain ni investissement matériel. On ne peut pas tenir les délais sans rogner sur les vérifications de qualité."
4	Incompatibilité des instructions de travail	Intensité et complexité du travail	Les salariés reçoivent-ils des instructions, des ordres ou demandes qui peuvent être contradictoires entre eux ? Les contradictions peuvent provenir de consignes données par des sources différentes (encadrement/fonctionnel, direction/clientèle…) ou d'instructions antagonistes : faire de la qualité rapidement, satisfaire les attentes personnalisées des clients dans un temps préétabli… La nécessité d'arbitrer entre ces contradictions complique le travail et constitue une charge mentale supplémentaire.	[Pharmacien hospitalier] Instructions contradictoires entre la direction médicale (favoriser les génériques) et les prescripteurs spécialisés (maintenir les princeps pour certains protocoles), sans arbitrage formalisé. [Contrôleur aérien] Injonction à respecter les créneaux de décollage pour les compagnies ET maintenir les marges de sécurité réglementaires : les deux objectifs deviennent incompatibles lors des pics de trafic. [Développeur en SSII] La direction métier exige des livraisons hebdomadaires, la direction technique impose des revues de code de 72h minimum : le périmètre de chaque sprint est structurellement impossible à tenir.	Score 1Score 2 "Il y a parfois des arbitrages à faire entre les demandes de la direction et des clients, mais c'est gérable au cas par cas." Score 3Score 4 "Le chef d'équipe nous demande d'aller vite, la qualité nous demande de tout documenter et tester. On ne peut pas faire les deux. On doit choisir en permanence et on n'a pas de règle claire."
5	Polyvalence subie et glissements de tâches	Intensité et complexité du travail	Les salariés sont-ils amenés à changer de tâches, de postes ou de fonctions à l'improviste pour répondre aux contraintes du moment ? La polyvalence devient problématique lorsqu'elle est subie, c'est-à-dire quand les remplacements se font au « pied levé », dans l'urgence et sans préparation. Elle est d'autant plus pénalisante quand les salariés ne sont pas formés pour exercer ces différentes activités. Au-delà des risques d'erreur, la polyvalence subie peut être considérée comme dévalorisante et constituer une perte de sens du métier.	[Aide-soignant EHPAD] Couvre régulièrement le poste d'agent d'accueil et de secrétariat administratif en cas d'absence, sans formation initiale et sans réduction de sa charge de soins. [Agriculteur polyculture-élevage] Assume seul la comptabilité, la maintenance des équipements et la gestion commerciale en plus de la production, sans formation ni temps dédié alloué. [Développeur confirmé] Remplace systématiquement le chef de projet lors de ses absences — réunions clients, gestion des priorités, reporting Direction — sans décharge de ses responsabilités techniques.	Score 1Score 2 "Je remplace parfois mes collègues sur des tâches adjacentes, c'est prévu et j'ai été formé pour." Score 3Score 4 "J'ai dû gérer le service client pendant 3 semaines suite à un départ, sans formation et sans réduction de ma charge habituelle. Ça arrive régulièrement depuis un an."
6	Interruptions dans le travail	Intensité et complexité du travail	Les salariés sont-ils fréquemment interrompus au cours de leur travail par des tâches non prévues ? Les interruptions inopinées obligent les salariés à mettre entre parenthèses leur tâche principale pour en traiter d'autre(s). Elles « morcèlent » le travail, perturbent son bon déroulement et sont source de charge mentale. Elles peuvent générer des erreurs mais aussi être mal vécues dans la mesure où les salariés ont l'impression de faire un travail de mauvaise qualité et de ne jamais pouvoir terminer ce qu'ils ont entrepris.	[Pharmacien officine] La préparation des ordonnances complexes est interrompue en moyenne toutes les 3 à 4 minutes par des demandes au comptoir, augmentant le risque d'erreur de dispensation. [Enseignant lycée] Les préparations de cours sont fragmentées par les messages de parents, les convocations administratives et les demandes de remplacement impromptu. [Technicien informatique] Le traitement des incidents est interrompu par des appels directs qui court-circuitent le système de priorisation : la concentration sur les incidents critiques devient impossible.	Score 1Score 2 "Des interruptions ponctuelles, mais les plages de travail concentré restent globalement préservées." Score 3Score 4 "Je n'ai pas eu une heure de travail sans interruption cette semaine. Entre les mails, le téléphone et les collègues qui passent, je ne termine jamais ce que j'ai commencé. Je refais plusieurs fois les mêmes choses."
7	Attention et vigilance dans le travail	Intensité et complexité du travail	Les salariés exercent-ils des activités qui nécessitent une attention soutenue ou une vigilance permanente ? Maintenir un niveau élevé d'attention ou rester vigilant pendant de longues périodes est particulièrement difficile pour l'organisme. Selon les tâches — par exemple de surveillance ou de contrôle — cela peut occasionner de la fatigue, des baisses d'attention, mais aussi la crainte de commettre des erreurs ou des oublis.	[Préparateur en pharmacie hospitalière] Vérification de 400 à 600 étiquettes de médicaments par jour, avec tolérance zéro sur l'erreur : la vigilance doit être maintenue 7 heures sans variation. [Pilote de ligne long-courrier] Surveillance des instruments et des procédures d'urgence sur des vols de 10 heures, avec un niveau d'alerte maximal exigé pendant les phases critiques (décollage, atterrissage, turbulences). [Opérateur de conduite de centrale thermique] Surveillance continue d'un tableau de bord de 150 indicateurs : toute anomalie non détectée dans les 2 premières minutes peut entraîner un arrêt de production.	Score 1Score 2 "Certaines tâches demandent de la concentration, mais les risques d'erreur sont limités et corrigibles." Score 3Score 4 "Le poste exige une vigilance permanente pendant 8h : une erreur de dosage peut être mortelle. On n'a pas le droit de se laisser distraire. La fatigue en fin de semaine est très présente."
8	Durée hebdomadaire de travail (>45h/sem)	Horaires de travail difficiles	Arrive-t-il que les salariés travaillent plus de 45 heures par semaine ? Au-delà d'une certaine limite, la durée hebdomadaire du travail s'avère dommageable pour la santé, quelle que soit la satisfaction éprouvée dans le travail. D'après les connaissances scientifiques actuelles, il serait raisonnable de ne pas dépasser 45 heures de travail par semaine.	[Chef cuisinier restaurant] 60 à 65 heures hebdomadaires en période de haute saison, avec des services du midi et du soir enchaînés six jours sur sept. [Médecin urgentiste] Cumul des gardes, astreintes et consultations : 52 heures effectives hebdomadaires en moyenne sur l'année, avec des semaines à 70h lors des pics épidémiques. [Développeur en cabinet de conseil] Pression implicite pour rester disponible en soirée lors des fins de projet : semaines de 50 à 55 heures non déclarées sur les trois derniers mois de la mission.	Score 1Score 2 "Il m'arrive de dépasser 45h en période de bilan, mais c'est ponctuel et je récupère la semaine suivante." Score 3Score 4 "Je n'ai pas travaillé moins de 55h depuis 6 mois. Les week-ends sont régulièrement entamés. Je n'arrive plus à décompresser même le dimanche."
9	Travail en horaires atypiques	Horaires de travail difficiles	Les salariés sont-ils soumis à des horaires de nuit, alternants ou décalés ? Certains types d'horaires ont des répercussions sur la santé physique et mentale : travail de nuit, horaires alternants (3×8, 2×12…), horaires décalés (particulièrement le soir et le week-end), horaires fractionnés ou travail sur appel (absence d'horaire pré-établi).	[Boulanger artisanal] Prise de poste à 3h du matin six jours par semaine : perturbation du rythme circadien et impossibilité de partager les repas familiaux. [Infirmier de nuit en réanimation] Rotation 3×8 avec permutation de cycle toutes les trois semaines : les phases d'adaptation du sommeil durent deux à quatre jours à chaque changement. [Contrôleur aérien de nuit] Quart de 22h à 6h avec charge de trafic réduite mais niveau d'alerte maximal maintenu : fatigue sensorielle accumulée en fin de semaine de nuit.	Score 1Score 2 "Je travaille occasionnellement le samedi matin, mais les horaires restent compatibles avec ma vie personnelle." Score 3Score 4 "Je fais les 3×8 depuis 4 ans. Je ne dors jamais plus de 5h d'affilée en semaine de nuit. Mon médecin m'a signalé des troubles du sommeil persistants."
10	Extension de la disponibilité hors horaires	Horaires de travail difficiles	Les salariés sont-ils contactés en dehors des horaires de travail pour des raisons professionnelles ? La disponibilité demandée peut s'étendre au-delà des horaires de travail (week-end, congés…). Elle limite les possibilités de récupération physique et mentale. Elle empiète sur la vie personnelle des salariés.	[Enseignant en école primaire] Réception de messages de parents via l'application scolaire jusqu'à 22h, avec attente implicite d'une réponse avant le lendemain matin. [Responsable d'exploitation agricole] Disponibilité permanente 7j/7 imposée par la présence des animaux : les urgences vétérinaires ou pannes de matériel ne respectent pas les horaires. [Manager d'équipe technique] Sollicitations via messagerie entre 20h et 23h par des clients en décalage horaire : réponse attendue sous une heure même hors temps contractuel.	Score 1Score 2 "Je reçois quelques mails le soir mais je ne me sens pas obligé d'y répondre immédiatement." Score 3Score 4 "Mon téléphone professionnel sonne en moyenne 2 fois par soirée. Je ne peux pas le couper — une fois j'ai failli rater une alerte critique. Je ne décroche plus vraiment le soir."
11	Imprévisibilité des horaires	Horaires de travail difficiles	Les salariés connaissent-ils suffisamment à l'avance leurs horaires de travail ou les changements éventuels de leur planning ? L'incertitude envers les horaires à effectuer, le caractère inopiné des changements… ne facilitent pas l'organisation de la vie personnelle. Ils rendent difficile toute prévision des activités extraprofessionnelles et obligent à des adaptations souvent coûteuses, par exemple pour les salariés ayant des enfants à charge.	[Agent de caisse grande surface] Planning hebdomadaire communiqué le vendredi pour la semaine suivante : impossible d'anticiper les modes de garde ou les activités extraprofessionnelles. [Médecin remplaçant libéral] Planning construit au fil des demandes de cabinets, sans visibilité à plus de deux semaines : organisation de la vie personnelle très contrainte. [Personnel de piste aéroportuaire] Modifications de créneaux de vol communiquées la veille, entraînant des changements de shifts sans délai de prévenance suffisant.	Score 1Score 2 "Mon planning change parfois, mais j'ai généralement 10 jours de préavis, ce qui me laisse le temps d'organiser." Score 3Score 4 "Je reçois mon planning le vendredi soir pour le lundi. Mes enfants sont en garde partagée — c'est impossible à gérer. J'ai dû refuser des formations faute de visibilité."
12	Manque de conciliation vie professionnelle / vie personnelle	Horaires de travail difficiles	L'entreprise permet-elle aux salariés de concilier vie professionnelle et vie personnelle ? La conciliation peut être facilitée par des accords d'aménagement des horaires ou par des arrangements informels selon les besoins des salariés. Ces commodités peuvent les aider à remplir des obligations extraprofessionnelles (familiales, médicales, administratives…).	[Infirmier de nuit en maternité] Impossibilité d'assurer la garde des enfants le matin après une nuit de travail : recours systématique à des solutions de garde d'urgence non pérennes. [Technicien itinérant aéronautique] Découchages deux à trois fois par semaine en fonction des interventions planifiées : vie familiale structurellement contrainte sur l'ensemble de l'année. [Enseignant du second degré] Réunions de parents et conseils de classe systématiquement placés en soirée entre 18h30 et 20h30, sans alternative proposée.	Score 1Score 2 "Quelques soirées de réunions par an, mais dans l'ensemble je peux organiser ma vie personnelle correctement." Score 3Score 4 "Entre les gardes de nuit, les réunions imposées et les formations le week-end, je n'ai pas eu deux week-ends libres consécutifs depuis la rentrée. Ma conjointe gère tout seule."
13	Tensions avec le public	Exigences émotionnelles	L'organisation du travail génère-t-elle des situations de tension avec le public (clients, usagers, patients…) ? L'impossibilité de rendre la qualité de service promise, des délais d'attente jugés trop longs, des conditions d'accueil dégradées… sont autant de situations qui peuvent susciter le mécontentement du public et créer des tensions (altercations verbales ou physiques). Ces heurts sont susceptibles d'avoir des répercussions sur l'activité, d'augmenter les erreurs et de dégrader le climat de travail.	[Caissier grande surface] Incivilités quotidiennes liées aux prix, aux ruptures de stock ou aux temps d'attente : altercations verbales plusieurs fois par semaine, notamment aux périodes de fêtes. [Agent SNCF en gare] Confrontations directes avec les voyageurs lors des retards et annulations de trains : insultes verbales régulières, deux signalements d'agression physique en six mois. [Soignant aux urgences psychiatriques] Agressions verbales et physiques de patients en crise : deux à trois incidents par semaine nécessitant l'intervention de l'équipe de sécurité.	Score 1Score 2 "Des clients mécontents parfois, mais c'est rare et ça reste dans un registre poli." Score 3Score 4 "J'ai reçu deux menaces directes ce mois-ci. Les incivilités sont quasi-quotidiennes depuis qu'on a réduit les effectifs au guichet. Je ne me sens plus en sécurité dans cet espace."
14	Confrontation à la souffrance d'autrui	Exigences émotionnelles	Les salariés ont-ils les moyens d'agir efficacement face à la souffrance, à la détresse ou aux difficultés des personnes qu'ils ont à prendre en charge (patients, usagers, clients…) ? Toute confrontation à la souffrance de tiers est coûteuse psychiquement. Certaines situations de travail peuvent en accentuer la charge : manque de moyens pour venir en aide aux personnes en difficulté, absence d'issue face à leurs problèmes, inadéquation des procédures. Cela peut conduire au découragement et à la démotivation.	[Infirmier en soins palliatifs] Accompagnement de deux à trois fins de vie par semaine : charge émotionnelle accumulée sans espace institutionnel de décompression organisé. [Enseignant en école REP+] Révélations régulières de situations de violences familiales ou de grande précarité par des élèves : prise en charge émotionnelle sans formation ni supervision dédiée. [Travailleur social en CCAS] Suivi de familles en grande détresse économique avec peu de leviers d'action réels : sentiment d'impuissance récurrent face à des situations sans solution immédiate.	Score 1Score 2 "Je rencontre parfois des usagers en difficulté, mais j'ai les ressources pour y faire face et un référent disponible." Score 3Score 4 "J'accompagne des décès toutes les semaines depuis un an. On n'a pas de groupe de parole, pas de supervision. Je ramène ça à la maison. J'ai du mal à dormir."
15	Maîtrise des émotions	Exigences émotionnelles	Dans leur travail, les salariés se doivent-ils de « faire bonne figure » en toutes circonstances ? Devoir adopter une attitude bienveillante et disponible envers les autres constitue une exigence à laquelle les salariés peuvent être contraints dans certains métiers en contact avec le public. Il peut aussi leur être demandé de manifester de l'enthousiasme pour leur travail. Cela peut avoir des conséquences sur la santé mentale lorsqu'ils sont amenés à « prendre sur eux » pour ne pas montrer leurs véritables émotions.	[Hôtesse de caisse] Obligation implicite de maintenir une attitude souriante et bienveillante quelle que soit l'attitude du client : contention émotionnelle plusieurs heures par jour. [Pilote commandant de bord] Devoir d'annoncer calmement aux passagers une situation d'urgence en cours tout en gérant simultanément le cockpit : effort de dissimulation émotionnelle sous haute pression opérationnelle. [Enseignant en classe difficile] Contenir sa réaction face aux provocations répétées et à l'insolence pour maintenir un cadre pédagogique : effort de régulation émotionnelle constant sur l'ensemble des cours.	Score 1Score 2 "Il m'arrive de devoir gérer mes émotions dans certaines situations délicates, mais c'est ponctuel et ça reste maîtrisable." Score 3Score 4 "Je dois sourire et rester calme même quand un client m'insulte. À la fin du service, je suis vidé. Je ne reconnais plus mes propres émotions parfois."
16	Manque d'autonomie dans la tâche	Faible autonomie au travail	Les salariés ont-ils des marges de manœuvre dans la manière de réaliser leur travail dès lors que les objectifs sont atteints ? Ces marges relèvent des possibilités d'action dont disposent les salariés pour choisir la manière d'organiser et de réaliser leur travail ainsi que les procédés employés (choix des gestes, des techniques, des outils…). Sans autonomie, les salariés sont contraints dans l'exécution de leur travail, sans possibilité d'en influencer le déroulement et de prendre des initiatives. Ils peuvent dès lors se désinvestir d'un travail dénué d'intérêt.	[Opérateur en agroalimentaire] Gestes imposés par la cadence du convoyeur, séquence définie par le cahier des charges de la ligne : aucune variation ni adaptation individuelle autorisée. [Téléconseiller en centre d'appels] Script de réponse imposé, pas de dérogation au wording validé : même face à une demande atypique, l'agent doit rester dans le cadre préétabli ou escalader. [Infirmier en service de chirurgie] Protocoles post-opératoires stricts avec peu de latitude pour adapter la prise en charge à la singularité du patient sans validation médicale préalable.	Score 1Score 2 "J'ai des procédures à respecter, mais je peux adapter ma façon de faire selon les situations." Score 3Score 4 "Chaque geste est prescrit. Je ne peux même pas choisir dans quel ordre je fais mes tâches. Si je m'écarte du protocole, même pour une bonne raison, c'est signalé comme un écart."
17	Manque d'autonomie temporelle	Faible autonomie au travail	Les salariés peuvent-ils interrompre momentanément leur travail quand ils en ressentent le besoin ? La possibilité de choisir les moments de pause donne une indication du niveau d'autonomie dans le travail. Les pauses de courte durée peuvent être l'occasion de récupération ou de moments de convivialité, qui restaurent la capacité de travail et favorisent la qualité des relations sociales. Elles favorisent également les échanges informels sur le travail.	[Caissier grande surface] Pauses imposées à heures fixes par le planning, sans possibilité d'ajustement selon la charge réelle du moment : impossible de s'accorder un court instant de récupération entre deux pics. [Contrôleur aérien en tour de contrôle] Impossibilité de quitter son poste avant l'arrivée du remplaçant, quelle que soit l'heure : la rotation est conditionnée par des impératifs de sécurité stricts. [Opérateur de production automobile] Pauses déclenchées par la sonnerie d'atelier, communes à l'ensemble de la ligne : pas de possibilité d'adaptation individuelle selon l'état de fatigue ou l'avancement de la tâche.	Score 1Score 2 "Les pauses sont planifiées mais je peux généralement m'arrêter quelques minutes si j'en ai besoin." Score 3Score 4 "Je ne peux pas aller aux toilettes sans le signaler et attendre un remplaçant. En période de pointe, ça peut prendre 20 minutes. Certains évitent de boire."
18	Sous-utilisation des compétences	Faible autonomie au travail	Les salariés peuvent-ils utiliser leurs compétences professionnelles et en développer de nouvelles ? Il s'agit de déterminer si les tâches confiées leur permettent de mettre pleinement en œuvre leurs compétences et leur donnent l'occasion d'en développer d'autres. Ne pas avoir la possibilité d'utiliser ses connaissances et ses savoir-faire, ou ne pas avoir de perspective d'accroître son potentiel, place les salariés dans une situation de dévalorisation progressive de leur qualification professionnelle. Elle peut engendrer une dépréciation de soi et conduire à un désengagement.	[Ingénieur agronome en poste administratif] Titulaire d'un diplôme d'ingénieur avec spécialisation en agronomie des sols, affecté principalement à des tâches de gestion administrative et de reporting depuis 18 mois. [Développeur senior en maintenance corrective] Spécialiste reconnu en architecture logicielle, affecté exclusivement à la correction de bugs sur un système legacy sans perspective de projet d'évolution. [Infirmier spécialisé réaffecté en consultation externe] Compétences en soins critiques non mobilisées : l'unité n'utilise que les compétences de base de soins courants, sans perspective de retour en spécialité.	Score 1Score 2 "Certaines tâches sont routinières, mais globalement mon poste sollicite mes compétences principales." Score 3Score 4 "J'ai une maîtrise en gestion des risques industriels. Depuis 2 ans, je fais du reporting Excel que n'importe quel stagiaire pourrait faire. Je me sens en train de perdre mes compétences."
19	Manque de possibilités d'entraide / de soutien des collègues	Rapports sociaux au travail dégradés	Existe-t-il des possibilités d'entraide entre les salariés, par exemple en cas de surcharge de travail ou de travail délicat ? La qualité des relations avec les collègues et l'intégration dans un collectif de travail influent sur le bien-être et la santé au travail. Les possibilités d'entraide et de coopération facilitent l'accomplissement des tâches. Elles sont en particulier une ressource pour les salariés lorsqu'ils se trouvent face à des situations imprévues, complexes ou difficiles à gérer.	[Enseignant en lycée professionnel] Culture d'établissement peu collaborative : chaque enseignant gère ses classes sans échange de pratiques ni entraide sur les situations difficiles. [Commercial itinérant secteur agricole] Travail principalement seul sur le terrain, sans équipe locale ni temps de réunion collectif : pas de pair disponible pour un avis ou un appui en situation complexe. [Médecin généraliste en cabinet solo rural] Absence de confrère local pour échanger sur des cas complexes ou prendre le relais : isolement professionnel structurel.	Score 1Score 2 "L'ambiance est bonne, on peut demander de l'aide à un collègue en cas de besoin." Score 3Score 4 "Chacun pour soi. Quand j'ai un problème, personne ne m'aide — soit par manque de temps, soit par manque d'envie. J'ai appris à ne plus demander."
20	Manque de disponibilité ou de soutien de la hiérarchie	Rapports sociaux au travail dégradés	Les salariés reçoivent-ils un soutien de la part de l'encadrement ? Au-delà de la qualité des relations entretenues avec la hiérarchie, il est question de la disponibilité, des capacités d'écoute et d'action dont fait preuve l'encadrement face aux sollicitations des salariés (discuter d'un problème technique, régler des difficultés imprévues…). L'absence de soutien du supérieur hiérarchique peut créer un sentiment d'isolement, de frustration, de lassitude ou d'injustice.	[Infirmier coordinateur] Demandes répétées de renfort de personnel adressées à la direction de soins, sans réponse formelle depuis trois mois : décisions prises en l'absence de tout appui hiérarchique. [Chef d'atelier maintenance aéronautique] Problèmes techniques récurrents signalés à la direction technique sans retour : obligation de trouver des solutions locales faute d'arbitrage. [Développeur en SSII] Manager absent 80 % du temps sur le site client : pas de feedback, pas d'arbitrage en cas de conflit avec le client, pas de visibilité sur les perspectives de carrière.	Score 1Score 2 "Mon manager est disponible et réactif quand j'ai besoin d'un arbitrage ou d'un appui." Score 3Score 4 "J'ai envoyé 4 mails à mon responsable en un mois. Zéro réponse. Quand il y a un problème avec un client, je me débrouille seul. Je me sens abandonné."
21	Désaccords professionnels	Rapports sociaux au travail dégradés	Existe-t-il entre les salariés des causes de désaccord ayant pour origine l'organisation du travail (flou sur le rôle de chacun, inégalité de traitement…) ? L'origine des conflits au sein des équipes est à rechercher dans le travail : manque de formation, flou sur le rôle de chacun, imprécision sur la façon de faire le travail, critères d'évaluation contradictoires, dépendance d'un salarié à un autre, iniquité de traitement. Si ces tensions ne sont ni débattues ni arbitrées, elles peuvent se cristalliser, déstructurer les collectifs et porter atteinte à la santé physique et mentale.	[Enseignant et direction d'établissement] Désaccord persistant sur les méthodes pédagogiques et l'interprétation du règlement intérieur : situation non arbitrée depuis le début de l'année scolaire. [Médecin et administration hospitalière] Conflit récurrent entre les protocoles cliniques défendus par les praticiens et les critères de gestion budgétaire imposés par la direction, sans instance de médiation formalisée. [Technicien et chef de projet informatique] Désaccord chronique sur les estimations de charges : les délais imposés par le chef de projet sont jugés irréalistes par l'équipe technique, sans espace de négociation.	Score 1Score 2 "Quelques désaccords ponctuels, vite résolus par une discussion directe ou un arbitrage de la hiérarchie." Score 3Score 4 "On a des réunions entières sur des sujets déjà tranchés qui reviennent sans cesse. Les mêmes conflits depuis 18 mois. Personne ne tranche. L'ambiance est mauvaise."
22	Manque de reconnaissance dans le travail	Rapports sociaux au travail dégradés	Les salariés reçoivent-ils des marques de reconnaissance de leur travail de la part de l'entreprise ? La reconnaissance de la valeur du travail réalisé, des compétences ou des performances est essentielle à la construction d'une identité professionnelle positive. Elle peut se manifester au travers de la rémunération, du statut, des perspectives de carrière, de moyens concrets ou de marques symboliques (éloges, distinction…). Le manque de reconnaissance peut entraîner une perte d'estime de soi et conduire à un désinvestissement.	[Agriculteur céréalier] Travail physiquement exigeant et économiquement risqué, socialement peu valorisé : aucun mécanisme de reconnaissance institutionnelle ni retour positif des filières. [Aide-soignant en EHPAD] Aucun retour positif des cadres sur le travail accompli : les remontées de l'encadrement concernent exclusivement les écarts et les dysfonctionnements. [Développeur full-stack] Fonctionnalités livrées sans retour d'usage ni remerciement : seuls les bugs sont signalés par la direction produit ; les livraisons dans les délais passent inaperçues.	Score 1Score 2 "Mon manager me fait des retours réguliers, positifs et constructifs. Je me sens reconnu dans mon rôle." Score 3Score 4 "En 3 ans, je n'ai reçu aucun retour positif. Mon manager me parle uniquement quand quelque chose va mal. J'ai commencé à me demander si mon travail servait à quelque chose."
23	Qualité empêchée	Conflits de valeurs	Les salariés considèrent-ils qu'ils font un travail de qualité ? Pouvoir tirer de la fierté du travail qu'on réalise contribue à une image valorisante de son activité professionnelle. À l'inverse, être contraint de faire un travail bâclé ou de qualité médiocre, faute de moyens ou de délais suffisants, a des effets sur la santé mentale et sur le climat de travail. Il en est de même lorsqu'on est amené à faire un travail en désaccord avec ses valeurs professionnelles.	[Médecin généraliste en zone sous-dotée] Consultations limitées à 8 minutes par protocole de gestion d'accès aux soins : pas de temps pour un interrogatoire clinique complet ni pour expliquer le traitement au patient. [Boulanger industriel] Recettes standardisées au niveau du groupe interdisant les adaptations artisanales : les salariés produisent un pain qu'ils jugent eux-mêmes de qualité inférieure à leurs compétences. [Enseignant en classe surchargée] 35 élèves par classe pour un enseignant : impossible d'adapter les apprentissages aux rythmes individuels ou de suivre les élèves en difficulté.	Score 1Score 2 "Il y a des contraintes qui limitent parfois la qualité, mais on peut globalement faire un travail dont on est satisfait." Score 3Score 4 "Je sors chaque soir en sachant que j'ai bâclé. Je n'ai pas le temps de faire correctement ce pour quoi j'ai été formé. Ça me ronge. Je remets en question mon choix de métier."
24	Travail inutile	Conflits de valeurs	Les salariés estiment-ils en général que leur travail est reconnu comme utile ? L'utilité du travail fait référence à la contribution significative du salarié à la mission qui lui est confiée. Généralement, les salariés jugent leur travail utile lorsqu'il sert concrètement les résultats de l'entreprise ou bénéficie à d'autres acteurs (clients, usagers, patients…). La reconnaissance de cette contribution est un élément important du jugement d'utilité porté par les salariés sur leur propre travail.	[Agent hospitalier responsable de la saisie] Double saisie de données patients dans deux logiciels non interconnectés : tâche jugée redondante et source d'erreur sans valeur ajoutée perçue. [Agriculteur en polyculture] Production de rapports trimestriels à destination de la chambre d'agriculture jugés sans impact sur les décisions de terrain : quatre heures par trimestre perçues comme perdues. [Développeur en grande entreprise] Fonctionnalités décidées en comité de direction qui ne sont jamais déployées en production : trois livrables archivés sans mise en service depuis le début de l'année.	Score 1Score 2 "Quelques tâches administratives que je trouve peu utiles, mais c'est marginal par rapport à l'ensemble de mon travail." Score 3Score 4 "J'ai passé 3 semaines à préparer un rapport que personne n'a lu. Ce n'est pas la première fois. Je ne comprends plus pourquoi on fait certaines choses."
25	Insécurité socio-économique (emploi, salaire, carrière…)	Insécurité de l'emploi et du travail	Les salariés sont-ils confrontés à des incertitudes quant au maintien de leur activité dans les prochains mois ? Ces incertitudes peuvent provoquer la peur de perdre son emploi, la crainte de voir baisser son revenu et de ne pas bénéficier d'un déroulement « favorable » de sa carrière (absence de promotion, temps partiel subi…).	[Agriculteur en grande culture] Revenus dépendants des cours mondiaux et des aléas climatiques : incertitude sur la viabilité économique de l'exploitation à l'horizon de deux ans. [Infirmier contractuel hospitalier] Contrat à durée déterminée renouvelé mois par mois depuis 14 mois sans visibilité sur une titularisation : impossibilité de se projeter personnellement ou professionnellement. [Développeur en startup en amorçage] Risque de liquidation perçu comme constant : trois collègues partis en deux mois, rumeurs de levée de fonds non aboutie persistantes.	Score 1Score 2 "Mon poste est stable et je n'ai pas d'inquiétude particulière sur l'avenir de l'entreprise." Score 3Score 4 "Je ne sais pas si mon contrat sera renouvelé le mois prochain. J'ai arrêté de faire des projets. Mes collègues s'en vont. Je cherche activement un autre poste."
26	Défaut de conduite du changement	Insécurité de l'emploi et du travail	Les changements sont-ils suffisamment anticipés, accompagnés, et clairement expliqués aux salariés ? De manière générale, les situations de changement (stratégique, organisationnel, technologique…) sont génératrices de surcharge (temps d'apprentissage et d'assimilation des changements), de remise en cause des compétences et d'atteinte au sens donné au travail.	[Soignant en service hospitalier] Nouveau logiciel de prescription médicale déployé sans formation préalable : les équipes ont appris en situation avec un référent disponible uniquement par téléphone. [Enseignant au lycée] Réforme du baccalauréat et nouveau programme de spécialité annoncés trois mois avant la rentrée : préparation des cours en urgence, sans ressources ni accompagnement pédagogique. [Employé de supermarché] Réorganisation des rayons décidée par la direction nationale sans concertation locale : les équipes ont découvert le nouveau plan en arrivant le matin de la mise en place.	Score 1Score 2 "Les changements sont communiqués à l'avance et accompagnés. On a le temps de s'adapter." Score 3Score 4 "On nous a annoncé la fusion de deux services par mail le vendredi soir pour le lundi matin. Personne n'a pu expliquer les nouvelles responsabilités. Ça fait trois mois et c'est toujours le chaos."

Les interactions dangereuses

Sources

Gollac M., Bodier A. (2011) — Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser, Rapport du Collège d'expertise sur le suivi statistique des risques psychosociaux au travail

Karasek R., Theorell T. (1990) — Healthy Work: Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life, Basic Books

Siegrist J. (1996) — "Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions", Journal of Occupational Health Psychology

INRS ED 6403 — Facteurs de risques psychosociaux : outil d'évaluation et de prévention

Synergies des Facteurs de Risques Psychosociaux

Note : Ce guide présente les synergies validées scientifiquement entre les facteurs de risque INRS ED 6403, basées sur le rapport Gollac (2011) et les modèles Karasek et Siegrist.

Le Rapport Gollac (2011) — Conflits de Valeurs

Le Collège d'expertise a établi que 7 axes suffisent pour caractériser l'exposition :

1. Intensité et complexité du travail
2. Horaires de travail difficiles
3. Exigences émotionnelles
4. Faible autonomie au travail
5. Rapports sociaux au travail dégradés
6. Conflits de valeurs (Qualité empêchée, Travail inutile)
7. Insécurité de l'emploi et du travail

Les principaux modèles scientifiques de référence

Le Modèle Karasek — "Job Strain" et "Iso-Strain"

Le modèle Karasek identifie 3 dimensions dont l'interaction détermine l'exposition au risque :

• Demande psychologique (intensité, complexité, temps de travail)
• Latitude décisionnelle (autonomie dans la tâche et le temps)
• Soutien social (collègues + hiérarchie)

La configuration "Job Strain" : Forte demande + Faible autonomie = Risque maximal. Cette configuration produit un stress chronique avec épuisement, troubles cardio-vasculaires et dépression.

La configuration "Iso-Strain" : Forte demande + Faible autonomie + Faible soutien = Risque critique. L'ajout du déficit de soutien aggrave l'exposition.

Le Modèle Siegrist — Déséquilibre Effort-Récompense

Le modèle Siegrist postule qu'un effort soutenu sans récompense appropriée génère des émotions négatives (hostilité, résignation).

• Effort : demandes psychologiques, obligations, pressions
• Récompense : argent, estime, statut, contrôle professionnel

Déséquilibre Effort-Récompense : Lorsque les salariés s'investissent fortement sans reconnaissance, le risque est majeur. Ce modèle complète Karasek en expliquant les conflits de valeurs.

Les Synergies Identifiées

Synergies Karasek — Intensité × Autonomie × Soutien

Synergie	Description	Levier d'action
Contraintes de rythmes de travail × Faible autonomie dans la tâche	Job Strain : Intensité élevée sans marge de manœuvre = impuissance apprise	Redistribuer des marges de décision sur le contenu et l'organisation du travail
Contraintes de rythmes de travail × Manque de possibilités d'entraide avec les collègues	Iso-Strain collègues : Pas d'amortissement collectif de la charge	Recréer des collectifs de travail pour mutualiser les ressources
Contraintes de rythmes de travail × Manque de disponibilité ou de soutien de la hiérarchie	Iso-Strain hiérarchie : Pas de reconnaissance ni d'appui	Former l'encadrement au soutien opérationnel et émotionnel
Inadéquation des objectifs avec les moyens × Faible autonomie dans la tâche	Objectifs inatteignables sans capacité d'adaptation = impuissance double	Donner des marges pour ajuster la charge et réviser les objectifs

Synergies Siegrist — Effort × Reconnaissance

Synergie	Description	Levier d'action
Contraintes de rythmes de travail × Manque de reconnaissance dans le travail	Déséquilibre effort-récompense : Effort intense non valorisé	Développer des pratiques de reconnaissance tangibles et symboliques
Inadéquation des objectifs avec les moyens × Manque de reconnaissance dans le travail	Efforts d'adaptation non reconnus = sacrifice invisible	Reconnaître explicitement l'effort fourni malgré les contraintes

Synergies Intra-Familles

Synergie	Description	Levier d'action
Contraintes de rythmes × Interruptions dans le travail	Les interruptions fragmentent les rythmes déjà contraints	Créer des plages de travail protégées contre les interruptions
Contraintes de rythmes × Inadéquation des objectifs avec les moyens	Surcharge de rythme aggravée par l'insuffisance de moyens	Réviser la charge et réaligner les ressources
Contraintes de rythmes × Attention et vigilance dans le travail	Le rythme élevé érode la vigilance requise	Introduire des temps de récupération et limiter les pics de charge
Manque de précision des objectifs × Incompatibilité des instructions	Désorientation organisationnelle profonde	Clarifier rôles, priorités et périmètres décisionnels
Inadéquation des objectifs avec les moyens × Interruptions dans le travail	Les interruptions réduisent encore la capacité dans un contexte de moyens insuffisants	Sécuriser les ressources et réduire les sources d'interruption
Inadéquation des objectifs avec les moyens × Qualité empêchée	QUALITÉ IMPOSSIBLE : Les moyens rendent la qualité structurellement inatteignable	Aligner les objectifs de qualité sur les ressources disponibles
Incompatibilité des instructions × Désaccords professionnels	Les contradictions génèrent des conflits récurrents	Clarifier lignes hiérarchiques et périmètres de décision
Incompatibilité des instructions × Qualité empêchée	Conscience professionnelle empêchée (Gollac 2011)	Harmoniser les consignes et arbitrer les contradictions
Polyvalence subie et glissements de tâches × Interruptions dans le travail	La polyvalence forcée engendre des interruptions constantes	Encadrer la polyvalence et protéger les tâches cœur de métier
Polyvalence subie × Sous-utilisation des compétences	La polyvalence détourne des compétences cœur de métier	Valoriser les compétences métier et limiter les glissements
Interruptions dans le travail × Attention et vigilance dans le travail	Les interruptions dégradent la vigilance indispensable	Aménager des zones sans interruption pour tâches exigeantes
Interruptions dans le travail × Qualité empêchée	Les interruptions compromettent structurellement la qualité	Garantir des conditions de travail continu pour tâches qualitatives
Durée hebdomadaire de travail (>45h/sem) × Manque de conciliation vie pro / vie perso	Les durées excessives empiètent structurellement sur la vie perso	Encadrer les dépassements et restaurer les repos compensateurs
Extension de la disponibilité hors horaires × Manque de conciliation vie pro / vie perso	La connexion permanente hors horaires détruit l'équilibre	Déployer un droit à la déconnexion effectif
Tensions avec le public × Maîtrise des émotions	Les tensions exigent une maîtrise émotionnelle épuisante	Former à la gestion des conflits et prévoir des sas de décompression
Confrontation à la souffrance d'autrui × Maîtrise des émotions	La confrontation à la souffrance épuise les ressources émotives	Organiser groupes de parole et supervision régulière
Faible autonomie dans la tâche × Sous-utilisation des compétences	Le manque d'autonomie bloque l'expression des compétences	Étendre les marges de manœuvre et enrichir les missions
Faible autonomie dans la tâche × Manque de reconnaissance dans le travail	Double déficit latitude-récompense (Karasek-Siegrist)	Développer l'autonomie ET les pratiques de reconnaissance
Manque de possibilités d'entraide × Manque de disponibilité ou de soutien de la hiérarchie	Isolement total — aucun soutien à aucun niveau	Recréer des collectifs de travail et renforcer l'encadrement
Manque de disponibilité ou de soutien de la hiérarchie × Manque de reconnaissance dans le travail	Déficit de reconnaissance systémique	Former les managers à la reconnaissance et au soutien
Manque de reconnaissance dans le travail × Qualité empêchée	L'impossibilité de faire qualité prive de toute source de reconnaissance	Lever les obstacles organisationnels à la qualité
Qualité empêchée × Travail inutile	Conflit de valeurs double (Gollac 2011 : souffrance éthique)	Redonner du sens au travail et supprimer obstacles à la qualité
Insécurité socio-économique × Défaut de conduite du changement	L'insécurité est signe et conséquence d'un changement mal conduit	Associer les équipes aux projets de changement, communiquer sur l'avenir

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Recommandations pour les COPIL RPS

Lecture des Clusters dans les Situations Exposées

Exemple : Une note brute mentionne : "rythmé par deadline tous les mois, atteignable avec difficulté lié au manque de moyens, pollué par des interruptions constantes, coordination des services mais prévu dans le poste".

Synergies actives :

• Contraintes de rythmes de travail
• Inadéquation des objectifs avec les moyens
• Interruptions dans le travail
• Qualité empêchée

Interprétation : Ce n'est pas "juste" une surcharge de travail. C'est un cluster d'exposition critique où les moyens alloués sont structurellement insuffisants pour tenir les objectifs, dans un contexte d'interruptions permanentes qui empêchent toute qualité réalisable. Le levier "faire moins" n'est pas suffisant — il faut réenchanter l'organisation (protéger du temps continu, clarifier les arbitrages, renforcer les équipes).

Priorisation des Actions

1. Cartographier les clusters par groupe : Identifier où 2+ facteurs liés sont co-élevés
2. Identifier les clusters critiques : Ceux qui touchent ≥3 groupes OU qui ont des synergies de sévérité 3
3. Traiter le cluster, pas le facteur isolé : Chaque levier doit simultanément adresser 2+ facteurs liés
4. Suivre l'impact : La réduction d'un facteur sans réduction de ses partenaires est souvent un effet de déplacement

Communication avec les Équipes

• Valoriser l'expertise : Les salariés sont les premiers à identifier ces synergies dans leurs situations
• Expliquer les clusters : "Votre unité est exposée à un cluster d'intensité + faible autonomie — nous allons travailler sur les marges de manœuvre"
• Cibler les leviers : Ne pas promettre de "résoudre X" mais de "créer des plages sans interruption pour les tâches complexes"

Ressources de la formation

Le livret à garder près de soi en entretien collectif, lors des plans d'actions...

Documents Acteurs clés - RPSDU.pdf

Lien vers le simulateur de bruit

https://lumanisy.odoo.com/comprendre-le-bruit-psychosocial-patterns