Les 26 facteurs

Lecture de la colonne Exemples de notation : les verbatims illustrent le registre attendu lors d'un COPIL. Le score (1→4) indique l'exposition typiquement associée à ce type de formulation.

N°	Facteur	Famille	Définition courte (question COPIL)

Définition complète INRS ED 6403 Exemples de situations de travail Exemples de notation 1 Contraintes de rythmes de travail Intensité et complexité du travail Le rythme de travail est-il imposé par des contraintes externes (machine, client, etc.) ou par des objectifs irréalistes ? Le rythme de travail peut être imposé par des contraintes internes à l'entreprise (cadence d'une machine, normes de production, dépendance vis-à-vis du travail de collègues en amont ou en aval…) ou externes (demande des clients nécessitant une réponse immédiate…). Ces contraintes de rythmes, lorsqu'elles sont élevées, exigent des salariés une réactivité et une disponibilité quasi-permanente qui sont sources de stress.

• [Boulanger artisanal] Fournée toutes les 20 minutes entre 4h et 10h : le rythme est imposé par les temps de levée et de cuisson, sans possibilité de ralentissement individuel.
• [Infirmier aux urgences] Flux continu de patients avec triage immédiat requis ; les pics nocturnes empêchent toute régulation individuelle du rythme.
• [Développeur en startup] Sprints de deux semaines à périmètre figé dès le premier jour : tout bug bloquant découvert en cours de sprint est traité sans défalcation des tâches initiales.

2 Manque de précision des objectifs de travail Intensité et complexité du travail Les objectifs de travail sont-ils clairs, précis et atteignables ? Le manque de clarté génère-t-il du stress ou de l'incertitude ? Les objectifs des salariés sont-ils clairement définis ? Lorsque ces objectifs sont imprécis, flous, voire inexistants, les salariés manquent de repères sur ce qu'on attend réellement de leur travail. Des décalages peuvent se créer entre les objectifs que les salariés peuvent eux-mêmes se fixer et les objectifs de l'entreprise.

• [Enseignant collège] Les objectifs annuels sont définis par les programmes nationaux mais aucun indicateur de succès partagé en établissement : chaque enseignant définit seul ce que "réussir" signifie pour sa classe.
• [Technicien agricole conseil] Les missions de terrain varient d'un interlocuteur à l'autre sans fiche de mission actualisée, créant des ambiguïtés sur les priorités entre visites d'exploitation et rédaction de rapports.
• [Agent de caisse supermarché] Le "rôle conseil" attendu par la direction n'est pas formalisé : les agents ne savent pas jusqu'où aller dans l'aide au client sans empiéter sur d'autres postes.

3 Inadéquation des objectifs avec les moyens Intensité et complexité du travail Les moyens (humains, matériels, temps) alloués sont-ils suffisants pour atteindre les objectifs fixés ? Y a-t-il un décalage entre les attentes et les ressources ? Les objectifs fixés sont-ils compatibles avec les moyens et responsabilités alloués aux salariés pour les atteindre ? Les objectifs peuvent être clairement définis sans toutefois s'avérer réalistes au regard des exigences du travail et des ressources mises à disposition (moyens humains, techniques, responsabilités effectives…). Lorsque les objectifs ne sont pas en adéquation avec les moyens, les risques sont plus élevés de voir les salariés en difficulté (fatigue, saturation, débordement, baisse de performance) et insatisfaits.

• [Médecin urgentiste] File d'attente de 80 patients par jour pour 3 médecins présents au lieu des 5 prévus : les délais de prise en charge dépassent structurellement les standards internes.
• [Enseignant ULIS] Intégration de 4 élèves en situation de handicap sans AESH supplémentaire : les adaptations pédagogiques requises ne peuvent pas être assurées en 50 minutes de cours.
• [Maraîcher] Objectif de livraison de 3 tonnes hebdomadaires fixé contractuellement sans tenir compte des épisodes de gel tardif non couverts par les équipements disponibles.

4 Incompatibilité des instructions de travail Intensité et complexité du travail Recevez-vous des instructions contradictoires de différentes sources (hiérarchie, collègues, procédures) ? Cela crée-t-il de la confusion ou des dilemmes ? Les salariés reçoivent-ils des instructions, des ordres ou demandes qui peuvent être contradictoires entre eux ? Les contradictions peuvent provenir de consignes données par des sources différentes (encadrement/fonctionnel, direction/clientèle…) ou d'instructions antagonistes : faire de la qualité rapidement, satisfaire les attentes personnalisées des clients dans un temps préétabli… La nécessité d'arbitrer entre ces contradictions complique le travail et constitue une charge mentale supplémentaire.

• [Pharmacien hospitalier] Instructions contradictoires entre la direction médicale (favoriser les génériques) et les prescripteurs spécialisés (maintenir les princeps pour certains protocoles), sans arbitrage formalisé.
• [Contrôleur aérien] Injonction à respecter les créneaux de décollage pour les compagnies ET maintenir les marges de sécurité réglementaires : les deux objectifs deviennent incompatibles lors des pics de trafic.
• [Développeur en SSII] La direction métier exige des livraisons hebdomadaires, la direction technique impose des revues de code de 72h minimum : le périmètre de chaque sprint est structurellement impossible à tenir.

5 Polyvalence subie et glissements de tâches Intensité et complexité du travail Êtes-vous amené à réaliser des tâches qui ne correspondent pas à votre fiche de poste ou à vos compétences ? La polyvalence est-elle subie plutôt que choisie ? Les salariés sont-ils amenés à changer de tâches, de postes ou de fonctions à l'improviste pour répondre aux contraintes du moment ? La polyvalence devient problématique lorsqu'elle est subie, c'est-à-dire quand les remplacements se font au « pied levé », dans l'urgence et sans préparation. Elle est d'autant plus pénalisante quand les salariés ne sont pas formés pour exercer ces différentes activités. Au-delà des risques d'erreur, la polyvalence subie peut être considérée comme dévalorisante et constituer une perte de sens du métier.

• [Aide-soignant EHPAD] Couvre régulièrement le poste d'agent d'accueil et de secrétariat administratif en cas d'absence, sans formation initiale et sans réduction de sa charge de soins.
• [Agriculteur polyculture-élevage] Assume seul la comptabilité, la maintenance des équipements et la gestion commerciale en plus de la production, sans formation ni temps dédié alloué.
• [Développeur confirmé] Remplace systématiquement le chef de projet lors de ses absences — réunions clients, gestion des priorités, reporting Direction — sans décharge de ses responsabilités techniques.

6 Interruptions dans le travail Intensité et complexité du travail Votre travail est-il fréquemment interrompu par des sollicitations (téléphone, e-mails, collègues) ? Ces interruptions nuisent-elles à votre concentration et à l'efficacité ? Les salariés sont-ils fréquemment interrompus au cours de leur travail par des tâches non prévues ? Les interruptions inopinées obligent les salariés à mettre entre parenthèses leur tâche principale pour en traiter d'autre(s). Elles « morcèlent » le travail, perturbent son bon déroulement et sont source de charge mentale. Elles peuvent générer des erreurs mais aussi être mal vécues dans la mesure où les salariés ont l'impression de faire un travail de mauvaise qualité et de ne jamais pouvoir terminer ce qu'ils ont entrepris.

• [Pharmacien officine] La préparation des ordonnances complexes est interrompue en moyenne toutes les 3 à 4 minutes par des demandes au comptoir, augmentant le risque d'erreur de dispensation.
• [Enseignant lycée] Les préparations de cours sont fragmentées par les messages de parents, les convocations administratives et les demandes de remplacement impromptu.
• [Technicien informatique] Le traitement des incidents est interrompu par des appels directs qui court-circuitent le système de priorisation : la concentration sur les incidents critiques devient impossible.

7 Attention et vigilance dans le travail Intensité et complexité du travail Votre poste exige-t-il une attention et une vigilance constantes ? Cela génère-t-il une fatigue mentale importante ? Les salariés exercent-ils des activités qui nécessitent une attention soutenue ou une vigilance permanente ? Maintenir un niveau élevé d'attention ou rester vigilant pendant de longues périodes est particulièrement difficile pour l'organisme. Selon les tâches — par exemple de surveillance ou de contrôle — cela peut occasionner de la fatigue, des baisses d'attention, mais aussi la crainte de commettre des erreurs ou des oublis.

• [Préparateur en pharmacie hospitalière] Vérification de 400 à 600 étiquettes de médicaments par jour, avec tolérance zéro sur l'erreur : la vigilance doit être maintenue 7 heures sans variation.
• [Pilote de ligne long-courrier] Surveillance des instruments et des procédures d'urgence sur des vols de 10 heures, avec un niveau d'alerte maximal exigé pendant les phases critiques (décollage, atterrissage, turbulences).
• [Opérateur de conduite de centrale thermique] Surveillance continue d'un tableau de bord de 150 indicateurs : toute anomalie non détectée dans les 2 premières minutes peut entraîner un arrêt de production.

8 Durée hebdomadaire de travail (>45h/sem) Horaires de travail difficiles Votre durée hebdomadaire de travail dépasse-t-elle régulièrement 45 heures ? Cela impacte-t-il votre récupération et votre vie personnelle ? Arrive-t-il que les salariés travaillent plus de 45 heures par semaine ? Au-delà d'une certaine limite, la durée hebdomadaire du travail s'avère dommageable pour la santé, quelle que soit la satisfaction éprouvée dans le travail. D'après les connaissances scientifiques actuelles, il serait raisonnable de ne pas dépasser 45 heures de travail par semaine.

• [Chef cuisinier restaurant] 60 à 65 heures hebdomadaires en période de haute saison, avec des services du midi et du soir enchaînés six jours sur sept.
• [Médecin urgentiste] Cumul des gardes, astreintes et consultations : 52 heures effectives hebdomadaires en moyenne sur l'année, avec des semaines à 70h lors des pics épidémiques.
• [Développeur en cabinet de conseil] Pression implicite pour rester disponible en soirée lors des fins de projet : semaines de 50 à 55 heures non déclarées sur les trois derniers mois de la mission.

9 Travail en horaires atypiques Horaires de travail difficiles Travaillez-vous en horaires atypiques (nuit, week-end, horaires décalés) ? Ces horaires sont-ils compatibles avec votre rythme de vie et votre santé ? Les salariés sont-ils soumis à des horaires de nuit, alternants ou décalés ? Certains types d'horaires ont des répercussions sur la santé physique et mentale : travail de nuit, horaires alternants (3×8, 2×12…), horaires décalés (particulièrement le soir et le week-end), horaires fractionnés ou travail sur appel (absence d'horaire pré-établi).

• [Boulanger artisanal] Prise de poste à 3h du matin six jours par semaine : perturbation du rythme circadien et impossibilité de partager les repas familiaux.
• [Infirmier de nuit en réanimation] Rotation 3×8 avec permutation de cycle toutes les trois semaines : les phases d'adaptation du sommeil durent deux à quatre jours à chaque changement.
• [Contrôleur aérien de nuit] Quart de 22h à 6h avec charge de trafic réduite mais niveau d'alerte maximal maintenu : fatigue sensorielle accumulée en fin de semaine de nuit.

10 Extension de la disponibilité hors horaires Horaires de travail difficiles Êtes-vous sollicité ou devez-vous rester disponible en dehors de vos heures de travail (appels, e-mails) ? Cela empiète-t-il sur votre temps de repos ? Les salariés sont-ils contactés en dehors des horaires de travail pour des raisons professionnelles ? La disponibilité demandée peut s'étendre au-delà des horaires de travail (week-end, congés…). Elle limite les possibilités de récupération physique et mentale. Elle empiète sur la vie personnelle des salariés.

• [Enseignant en école primaire] Réception de messages de parents via l'application scolaire jusqu'à 22h, avec attente implicite d'une réponse avant le lendemain matin.
• [Responsable d'exploitation agricole] Disponibilité permanente 7j/7 imposée par la présence des animaux : les urgences vétérinaires ou pannes de matériel ne respectent pas les horaires.
• [Manager d'équipe technique] Sollicitations via messagerie entre 20h et 23h par des clients en décalage horaire : réponse attendue sous une heure même hors temps contractuel.

11 Imprévisibilité des horaires Horaires de travail difficiles Vos horaires de travail sont-ils imprévisibles ou changent-ils fréquemment sans préavis suffisant ? Cela rend-il difficile l'organisation de votre vie personnelle ? Les salariés connaissent-ils suffisamment à l'avance leurs horaires de travail ou les changements éventuels de leur planning ? L'incertitude envers les horaires à effectuer, le caractère inopiné des changements… ne facilitent pas l'organisation de la vie personnelle. Ils rendent difficile toute prévision des activités extraprofessionnelles et obligent à des adaptations souvent coûteuses, par exemple pour les salariés ayant des enfants à charge.

• [Agent de caisse grande surface] Planning hebdomadaire communiqué le vendredi pour la semaine suivante : impossible d'anticiper les modes de garde ou les activités extraprofessionnelles.
• [Médecin remplaçant libéral] Planning construit au fil des demandes de cabinets, sans visibilité à plus de deux semaines : organisation de la vie personnelle très contrainte.
• [Personnel de piste aéroportuaire] Modifications de créneaux de vol communiquées la veille, entraînant des changements de shifts sans délai de prévenance suffisant.

12 Manque de conciliation vie professionnelle / vie personnelle Horaires de travail difficiles Rencontrez-vous des difficultés à concilier votre vie professionnelle et votre vie personnelle (famille, loisirs) en raison de votre travail ? L'entreprise permet-elle aux salariés de concilier vie professionnelle et vie personnelle ? La conciliation peut être facilitée par des accords d'aménagement des horaires ou par des arrangements informels selon les besoins des salariés. Ces commodités peuvent les aider à remplir des obligations extraprofessionnelles (familiales, médicales, administratives…).

• [Infirmier de nuit en maternité] Impossibilité d'assurer la garde des enfants le matin après une nuit de travail : recours systématique à des solutions de garde d'urgence non pérennes.
• [Technicien itinérant aéronautique] Découchages deux à trois fois par semaine en fonction des interventions planifiées : vie familiale structurellement contrainte sur l'ensemble de l'année.
• [Enseignant du second degré] Réunions de parents et conseils de classe systématiquement placés en soirée entre 18h30 et 20h30, sans alternative proposée.

13 Tensions avec le public Exigences émotionnelles Êtes-vous régulièrement confronté à des tensions, des agressions verbales ou des incivilités de la part du public (clients, usagers) ? L'organisation du travail génère-t-elle des situations de tension avec le public (clients, usagers, patients…) ? L'impossibilité de rendre la qualité de service promise, des délais d'attente jugés trop longs, des conditions d'accueil dégradées… sont autant de situations qui peuvent susciter le mécontentement du public et créer des tensions (altercations verbales ou physiques). Ces heurts sont susceptibles d'avoir des répercussions sur l'activité, d'augmenter les erreurs et de dégrader le climat de travail.

• [Caissier grande surface] Incivilités quotidiennes liées aux prix, aux ruptures de stock ou aux temps d'attente : altercations verbales plusieurs fois par semaine, notamment aux périodes de fêtes.
• [Agent SNCF en gare] Confrontations directes avec les voyageurs lors des retards et annulations de trains : insultes verbales régulières, deux signalements d'agression physique en six mois.
• [Soignant aux urgences psychiatriques] Agressions verbales et physiques de patients en crise : deux à trois incidents par semaine nécessitant l'intervention de l'équipe de sécurité.

14 Confrontation à la souffrance d'autrui Exigences émotionnelles Votre travail vous expose-t-il à la souffrance, à la détresse ou à la violence d'autrui ? Cela a-t-il un impact émotionnel sur vous ? Les salariés ont-ils les moyens d'agir efficacement face à la souffrance, à la détresse ou aux difficultés des personnes qu'ils ont à prendre en charge (patients, usagers, clients…) ? Toute confrontation à la souffrance de tiers est coûteuse psychiquement. Certaines situations de travail peuvent en accentuer la charge : manque de moyens pour venir en aide aux personnes en difficulté, absence d'issue face à leurs problèmes, inadéquation des procédures. Cela peut conduire au découragement et à la démotivation.

• [Infirmier en soins palliatifs] Accompagnement de deux à trois fins de vie par semaine : charge émotionnelle accumulée sans espace institutionnel de décompression organisé.
• [Enseignant en école REP+] Révélations régulières de situations de violences familiales ou de grande précarité par des élèves : prise en charge émotionnelle sans formation ni supervision dédiée.
• [Travailleur social en CCAS] Suivi de familles en grande détresse économique avec peu de leviers d'action réels : sentiment d'impuissance récurrent face à des situations sans solution immédiate.

15 Maîtrise des émotions Exigences émotionnelles Devez-vous constamment maîtriser ou masquer vos émotions dans le cadre de votre travail ? Cela génère-t-il une charge émotionnelle importante ? Dans leur travail, les salariés se doivent-ils de « faire bonne figure » en toutes circonstances ? Devoir adopter une attitude bienveillante et disponible envers les autres constitue une exigence à laquelle les salariés peuvent être contraints dans certains métiers en contact avec le public. Il peut aussi leur être demandé de manifester de l'enthousiasme pour leur travail. Cela peut avoir des conséquences sur la santé mentale lorsqu'ils sont amenés à « prendre sur eux » pour ne pas montrer leurs véritables émotions.

• [Hôtesse de caisse] Obligation implicite de maintenir une attitude souriante et bienveillante quelle que soit l'attitude du client : contention émotionnelle plusieurs heures par jour.
• [Pilote commandant de bord] Devoir d'annoncer calmement aux passagers une situation d'urgence en cours tout en gérant simultanément le cockpit : effort de dissimulation émotionnelle sous haute pression opérationnelle.
• [Enseignant en classe difficile] Contenir sa réaction face aux provocations répétées et à l'insolence pour maintenir un cadre pédagogique : effort de régulation émotionnelle constant sur l'ensemble des cours.

16 Manque d'autonomie dans la tâche Faible autonomie au travail Avez-vous une faible marge de manœuvre ou de décision dans la réalisation de vos tâches ? Vos actions sont-elles très encadrées ou dictées ? Les salariés ont-ils des marges de manœuvre dans la manière de réaliser leur travail dès lors que les objectifs sont atteints ? Ces marges relèvent des possibilités d'action dont disposent les salariés pour choisir la manière d'organiser et de réaliser leur travail ainsi que les procédés employés (choix des gestes, des techniques, des outils…). Sans autonomie, les salariés sont contraints dans l'exécution de leur travail, sans possibilité d'en influencer le déroulement et de prendre des initiatives. Ils peuvent dès lors se désinvestir d'un travail dénué d'intérêt.

• [Opérateur en agroalimentaire] Gestes imposés par la cadence du convoyeur, séquence définie par le cahier des charges de la ligne : aucune variation ni adaptation individuelle autorisée.
• [Téléconseiller en centre d'appels] Script de réponse imposé, pas de dérogation au wording validé : même face à une demande atypique, l'agent doit rester dans le cadre préétabli ou escalader.
• [Infirmier en service de chirurgie] Protocoles post-opératoires stricts avec peu de latitude pour adapter la prise en charge à la singularité du patient sans validation médicale préalable.

17 Manque d'autonomie temporelle Faible autonomie au travail Avez-vous peu de contrôle sur l'organisation de votre temps de travail (pauses, horaires, délais) ? Cela génère-t-il un sentiment de contrainte ? Les salariés peuvent-ils interrompre momentanément leur travail quand ils en ressentent le besoin ? La possibilité de choisir les moments de pause donne une indication du niveau d'autonomie dans le travail. Les pauses de courte durée peuvent être l'occasion de récupération ou de moments de convivialité, qui restaurent la capacité de travail et favorisent la qualité des relations sociales. Elles favorisent également les échanges informels sur le travail.

• [Caissier grande surface] Pauses imposées à heures fixes par le planning, sans possibilité d'ajustement selon la charge réelle du moment : impossible de s'accorder un court instant de récupération entre deux pics.
• [Contrôleur aérien en tour de contrôle] Impossibilité de quitter son poste avant l'arrivée du remplaçant, quelle que soit l'heure : la rotation est conditionnée par des impératifs de sécurité stricts.
• [Opérateur de production automobile] Pauses déclenchées par la sonnerie d'atelier, communes à l'ensemble de la ligne : pas de possibilité d'adaptation individuelle selon l'état de fatigue ou l'avancement de la tâche.

18 Sous-utilisation des compétences Faible autonomie au travail Vos compétences et qualifications sont-elles pleinement utilisées dans votre travail ? Avez-vous le sentiment de ne pas pouvoir exprimer tout votre potentiel ? Les salariés peuvent-ils utiliser leurs compétences professionnelles et en développer de nouvelles ? Il s'agit de déterminer si les tâches confiées leur permettent de mettre pleinement en œuvre leurs compétences et leur donnent l'occasion d'en développer d'autres. Ne pas avoir la possibilité d'utiliser ses connaissances et ses savoir-faire, ou ne pas avoir de perspective d'accroître son potentiel, place les salariés dans une situation de dévalorisation progressive de leur qualification professionnelle. Elle peut engendrer une dépréciation de soi et conduire à un désengagement.

• [Ingénieur agronome en poste administratif] Titulaire d'un diplôme d'ingénieur avec spécialisation en agronomie des sols, affecté principalement à des tâches de gestion administrative et de reporting depuis 18 mois.
• [Développeur senior en maintenance corrective] Spécialiste reconnu en architecture logicielle, affecté exclusivement à la correction de bugs sur un système legacy sans perspective de projet d'évolution.
• [Infirmier spécialisé réaffecté en consultation externe] Compétences en soins critiques non mobilisées : l'unité n'utilise que les compétences de base de soins courants, sans perspective de retour en spécialité.

19 Manque de possibilités d'entraide / de soutien des collègues Rapports sociaux au travail dégradés Bénéficiez-vous d'un soutien suffisant de la part de vos collègues en cas de difficulté ou de surcharge de travail ? L'entraide est-elle présente ? Existe-t-il des possibilités d'entraide entre les salariés, par exemple en cas de surcharge de travail ou de travail délicat ? La qualité des relations avec les collègues et l'intégration dans un collectif de travail influent sur le bien-être et la santé au travail. Les possibilités d'entraide et de coopération facilitent l'accomplissement des tâches. Elles sont en particulier une ressource pour les salariés lorsqu'ils se trouvent face à des situations imprévues, complexes ou difficiles à gérer.

• [Enseignant en lycée professionnel] Culture d'établissement peu collaborative : chaque enseignant gère ses classes sans échange de pratiques ni entraide sur les situations difficiles.
• [Commercial itinérant secteur agricole] Travail principalement seul sur le terrain, sans équipe locale ni temps de réunion collectif : pas de pair disponible pour un avis ou un appui en situation complexe.
• [Médecin généraliste en cabinet solo rural] Absence de confrère local pour échanger sur des cas complexes ou prendre le relais : isolement professionnel structurel.

20 Manque de disponibilité ou de soutien de la hiérarchie Rapports sociaux au travail dégradés Votre hiérarchie est-elle disponible pour vous écouter, vous soutenir et vous accompagner dans vos missions ? Le soutien managérial est-il suffisant ? Les salariés reçoivent-ils un soutien de la part de l'encadrement ? Au-delà de la qualité des relations entretenues avec la hiérarchie, il est question de la disponibilité, des capacités d'écoute et d'action dont fait preuve l'encadrement face aux sollicitations des salariés (discuter d'un problème technique, régler des difficultés imprévues…). L'absence de soutien du supérieur hiérarchique peut créer un sentiment d'isolement, de frustration, de lassitude ou d'injustice.

• [Infirmier coordinateur] Demandes répétées de renfort de personnel adressées à la direction de soins, sans réponse formelle depuis trois mois : décisions prises en l'absence de tout appui hiérarchique.
• [Chef d'atelier maintenance aéronautique] Problèmes techniques récurrents signalés à la direction technique sans retour : obligation de trouver des solutions locales faute d'arbitrage.
• [Développeur en SSII] Manager absent 80 % du temps sur le site client : pas de feedback, pas d'arbitrage en cas de conflit avec le client, pas de visibilité sur les perspectives de carrière.

21 Désaccords professionnels Rapports sociaux au travail dégradés Rencontrez-vous des désaccords fréquents ou des conflits avec vos collègues ou votre hiérarchie ? Ces tensions affectent-elles l'ambiance de travail ? Existe-t-il entre les salariés des causes de désaccord ayant pour origine l'organisation du travail (flou sur le rôle de chacun, inégalité de traitement…) ? L'origine des conflits au sein des équipes est à rechercher dans le travail : manque de formation, flou sur le rôle de chacun, imprécision sur la façon de faire le travail, critères d'évaluation contradictoires, dépendance d'un salarié à un autre, iniquité de traitement. Si ces tensions ne sont ni débattues ni arbitrées, elles peuvent se cristalliser, déstructurer les collectifs et porter atteinte à la santé physique et mentale.

• [Enseignant et direction d'établissement] Désaccord persistant sur les méthodes pédagogiques et l'interprétation du règlement intérieur : situation non arbitrée depuis le début de l'année scolaire.
• [Médecin et administration hospitalière] Conflit récurrent entre les protocoles cliniques défendus par les praticiens et les critères de gestion budgétaire imposés par la direction, sans instance de médiation formalisée.
• [Technicien et chef de projet informatique] Désaccord chronique sur les estimations de charges : les délais imposés par le chef de projet sont jugés irréalistes par l'équipe technique, sans espace de négociation.

22 Manque de reconnaissance dans le travail Rapports sociaux au travail dégradés Votre travail est-il reconnu et valorisé par votre hiérarchie et vos collègues ? Recevez-vous des retours positifs sur vos efforts et vos réussites ? Les salariés reçoivent-ils des marques de reconnaissance de leur travail de la part de l'entreprise ? La reconnaissance de la valeur du travail réalisé, des compétences ou des performances est essentielle à la construction d'une identité professionnelle positive. Elle peut se manifester au travers de la rémunération, du statut, des perspectives de carrière, de moyens concrets ou de marques symboliques (éloges, distinction…). Le manque de reconnaissance peut entraîner une perte d'estime de soi et conduire à un désinvestissement.

• [Agriculteur céréalier] Travail physiquement exigeant et économiquement risqué, socialement peu valorisé : aucun mécanisme de reconnaissance institutionnelle ni retour positif des filières.
• [Aide-soignant en EHPAD] Aucun retour positif des cadres sur le travail accompli : les remontées de l'encadrement concernent exclusivement les écarts et les dysfonctionnements.
• [Développeur full-stack] Fonctionnalités livrées sans retour d'usage ni remerciement : seuls les bugs sont signalés par la direction produit ; les livraisons dans les délais passent inaperçues.

23 Qualité empêchée Conflits de valeurs Êtes-vous empêché de réaliser un travail de qualité en raison de contraintes (temps, moyens, procédures) ? Cela génère-t-il de la frustration ou un sentiment d'inefficacité ? Les salariés considèrent-ils qu'ils font un travail de qualité ? Pouvoir tirer de la fierté du travail qu'on réalise contribue à une image valorisante de son activité professionnelle. À l'inverse, être contraint de faire un travail bâclé ou de qualité médiocre, faute de moyens ou de délais suffisants, a des effets sur la santé mentale et sur le climat de travail. Il en est de même lorsqu'on est amené à faire un travail en désaccord avec ses valeurs professionnelles.

• [Médecin généraliste en zone sous-dotée] Consultations limitées à 8 minutes par protocole de gestion d'accès aux soins : pas de temps pour un interrogatoire clinique complet ni pour expliquer le traitement au patient.
• [Boulanger industriel] Recettes standardisées au niveau du groupe interdisant les adaptations artisanales : les salariés produisent un pain qu'ils jugent eux-mêmes de qualité inférieure à leurs compétences.
• [Enseignant en classe surchargée] 35 élèves par classe pour un enseignant : impossible d'adapter les apprentissages aux rythmes individuels ou de suivre les élèves en difficulté.

24 Travail inutile Conflits de valeurs Avez-vous le sentiment que certaines de vos tâches sont inutiles ou n'apportent pas de valeur ajoutée ? Cela affecte-t-il votre motivation ? Les salariés estiment-ils en général que leur travail est reconnu comme utile ? L'utilité du travail fait référence à la contribution significative du salarié à la mission qui lui est confiée. Généralement, les salariés jugent leur travail utile lorsqu'il sert concrètement les résultats de l'entreprise ou bénéficie à d'autres acteurs (clients, usagers, patients…). La reconnaissance de cette contribution est un élément important du jugement d'utilité porté par les salariés sur leur propre travail.

• [Agent hospitalier responsable de la saisie] Double saisie de données patients dans deux logiciels non interconnectés : tâche jugée redondante et source d'erreur sans valeur ajoutée perçue.
• [Agriculteur en polyculture] Production de rapports trimestriels à destination de la chambre d'agriculture jugés sans impact sur les décisions de terrain : quatre heures par trimestre perçues comme perdues.
• [Développeur en grande entreprise] Fonctionnalités décidées en comité de direction qui ne sont jamais déployées en production : trois livrables archivés sans mise en service depuis le début de l'année.

25 Insécurité socio-économique (emploi, salaire, carrière…) Insécurité de l'emploi et du travail Craignez-vous pour la pérennité de votre emploi, l'évolution de votre carrière ou la stabilité de votre entreprise ? L'incertitude socio-économique est-elle une source de stress ? Les salariés sont-ils confrontés à des incertitudes quant au maintien de leur activité dans les prochains mois ? Ces incertitudes peuvent provoquer la peur de perdre son emploi, la crainte de voir baisser son revenu et de ne pas bénéficier d'un déroulement « favorable » de sa carrière (absence de promotion, temps partiel subi…).

• [Agriculteur en grande culture] Revenus dépendants des cours mondiaux et des aléas climatiques : incertitude sur la viabilité économique de l'exploitation à l'horizon de deux ans.
• [Infirmier contractuel hospitalier] Contrat à durée déterminée renouvelé mois par mois depuis 14 mois sans visibilité sur une titularisation : impossibilité de se projeter personnellement ou professionnellement.
• [Développeur en startup en amorçage] Risque de liquidation perçu comme constant : trois collègues partis en deux mois, rumeurs de levée de fonds non aboutie persistantes.

26 Défaut de conduite du changement Insécurité de l'emploi et du travail Les changements au sein de l'entreprise (réorganisations, nouveaux outils, procédures) sont-ils bien préparés, communiqués et accompagnés ? Le défaut de conduite du changement génère-t-il de l'anxiété ? Les changements sont-ils suffisamment anticipés, accompagnés, et clairement expliqués aux salariés ? De manière générale, les situations de changement (stratégique, organisationnel, technologique…) sont génératrices de surcharge (temps d'apprentissage et d'assimilation des changements), de remise en cause des compétences et d'atteinte au sens donné au travail.

• [Soignant en service hospitalier] Nouveau logiciel de prescription médicale déployé sans formation préalable : les équipes ont appris en situation avec un référent disponible uniquement par téléphone.
• [Enseignant au lycée] Réforme du baccalauréat et nouveau programme de spécialité annoncés trois mois avant la rentrée : préparation des cours en urgence, sans ressources ni accompagnement pédagogique.
• [Employé de supermarché] Réorganisation des rayons décidée par la direction nationale sans concertation locale : les équipes ont découvert le nouveau plan en arrivant le matin de la mise en place.